CAS Agile Organisation

making your organisation agile

Mehr “Darf”, weniger “Muss”.

Posted by Michael Bolliger on 04.12.2019

Transformationsstrategie CAS, 29.11. 

Ein Transfer auf der Schnittstelle zwischen den Modulen «Organizational Agility» und «Agile Transformation». Im Zentrum stehen die Überlegungen zum Change von «Pflicht» zu «Verantwortung» und Methoden aus «Lean Change Management». 

Strategie-Ziel  

  • Die Mitarbeitenden sind aktiv in den Zielsetzungsprozess der Abteilung einbezogen und übernehmen ihren aktiven Teil zur Verantwortung der Zielerreichung. Die Pflicht (Muss) ein Ziel zu erfüllen, wird zur Verantwortung (Darf). 

Mehrwert:   

  • Mindset-Change.   
  • Kompetenz-Effektivität.   
  • Aktives Verantwortungsverständnis  
  • Zeitgemässes Partizipationsverständnis.   
  • Eigen-Motivation.   
  • Vertrauensbildend  

WOZU (was will ich bewirken):  

Mit dem Prinzip aktive Verantwortung richten die Beteiligten ihr eigenes Handeln selbstmotiviert an den Zielen der Organisation aus.  Sie sind in der Lage, die Verantwortung für ihren Beitrag zur Zielerreichung ihres Teams zu übernehmen und tun das auch. Die Gesamtredaktion kann von Kompetenz der Mitarbeitenden stärker profitieren. 

WARUM – Vier Gründe:  

Insights: Sparmassnahmen in der Abteilung (AL) führten seit 2018 dazu, dass die Abteilungsleitung über deutlich weniger Ressourcen verfügt als noch vor zwei Jahren (1,6 FTE statt 2,4). Der aktuelle Strategieprozess des Unternehmens verlangt zudem, dass die Mitglieder der AL aus Bern regelmässig am Hauptsitz in Zürich an Sitzungen, Workshops etc. teilnehmen. Deshalb hat sich die Präsenz der AL-Mitglieder im Alltag in Bern deutlich verringert. Am meisten sichtbar ist das in der publizistischen Führung, konkret der Feedback-Arbeit. Das früher tägliche Feedback der Chefredaktion auf die Sendungen ist auf ein bis zwei Termine pro Woche reduziert worden, die restlichen Termine wurde nicht ersetzt. Das wird von vielen MA als Gleichgültigkeit gegenüber ihrer Arbeit und als Abbau der Qualitätssicherung gewertet. Diese Wahrnehmung wirkt für viele demotivierend. 

Need: Wir brauchen ein Modell, das die hierarchieorientierte Kultur – ein Feedback ist nur „richtig“, wenns vom Chef direkt kommt – überführt in eine Praxis, die den Mitarbeitenden Feedback-Verantwortung und -Kompetenz überträgt und die Akzeptanz dieser Kompetenzübertragung unter den Mitarbeitenden fördert.  

Insights Die Entwicklung digitaler Formate verlangt neue Kompetenzen, die im Kader der Abteilung (Abteilungsleitung und Redaktionsleitungen) kaum vorhanden sind. Jüngere, digitale ausgebildete Mitarbeitenden besitzen diese Fähigkeit häufig. Damit wird die traditionelle Idee, dass „der Chef“ alles besser können müsse, obsolet.  

Need: Wir brauchen auch aus Gründen der Kompetenz- und Qualitätssicherung in neuen Bereichen ein Modell, das jüngeren MA mehr Fachführungskompetenz und Gestaltungsspieltraum gibt.  

Insights: Es gibt in der Abteilung ein über viele Jahre entwickeltes Autonomie-Verständnis der einzelnen Teams. Das ist teilweise begründet in unterschiedlichen Aufgaben und publizistischen Konzepten, andererseits in unterschiedlichen Organisationsformen. Die negative Begleiterscheinung dieser Autonomie zeigt sich im fokussierten Blick ausschliesslich auf das eigene Team und Produkt. Ein Verständnis für vernetzte Denkweisen, gegenseitiges Verständis und koordinierte Planung, beispielsweise bei Gross-Projekten einer Redaktion, fehlt fast vollständig. Das ist weder oekonomisch noch publizistisch sinnvoll und verwehrt allen Mitarbeitenden den Blick auf das gemeinsame Ganze.  

Need: Wir brauchen ein Modell, das allen Tesams gegenseitig den Stand der Projekte und Planung zeigt und damit auch das vernetzte Bewusstsein im Haus fördert. 

Insights: Der Wunsch nach Mitsprache- und Mitgestaltungsmöglichkeiten bei den Mitarbeitenden ist in den letzten Jahren spürbar lauter geworden. Das Unternehmen ist einem tiefgreifenden Wandel unterworfen. Durch den Eindruck an der Basis, die Unternehmensführung (damit sind auch die Kader in unserer Abteilung in Bern gemeint) plane den Wandel im Alleingang, abgekoppelt von der Basis, hat sich ein Klima des Misstrauens und der Demotivation gebildet. Gleichzeitig entwickeln sich Machtkämpfe in alle Richtungen (zwischen den Teams und zwischen der Basis und der Führung) um Ressourcen, Deutungshoheit in Qualitätsfragen etc.   

Need: Wir brauchen ein Modell, das den Mitarbeitenden an den richtigen Stellen Kompetenzen und Gestaltungsmöglichkeiten überträgt, ohne damit die Unternehmensziele in Frage zu stellen, respektive die Erreichung zu gefährden. 

Beitrag des Change:  

Durch die Entwicklung vernetzter Planung und aktiver Verantwortung können gewisse Abläufe effektiver gestaltet, die Motivation der Mitarbeitenden und damit auch die Qualität gesteigert werden.  

Option: 

Die Mitarbeitenden übernehmen die Autonomie, ihre Ziele (tbd), Massnahmen und Messgrössen selber zu formulieren und erklären sich damit auch für die Erreichuing selbsverstantwortlich. 

Experiment: 

Wir beginnen mit einem ersten Schritt und führen im Jahresziel-Prozess die WOOP-Methode ein. (Die Teilnahme der Teams ist freiwillig, die Teamleitung entscheidet in Absprache mit dem Team über die Teilnahme im Test. Ein Team, das nicht in den Test einsteigen will, bleibt beim bisherigen Muster, die Abteilungsleitung gibt ihnen die Ziele konkret vor. ) 

  • WISH Wohin willst du?  
  • OUTCOME Was ist das Ergebnis/die Wirkung der Veränderung?  
  • OBSTACLES Was sind die Hinternisse (und wer kann ev. helfen sie zu überwinden)?  
  • PLAN Mit welchen Massnahmen und Terminen erreichst du das Ziel?   

Der Rahmen ist gegeben, durch die Gesamtstrategie und die Jahresziele, die Abteilung von der Unternehmensführung erhält. Die Abteilungsleitung und die Test-Redaktion beschreiben mit der WOOP-Methode je zwei Ziele mit der sie ihren Beitrag zum Erreichen des Jahresziels leisten werden. Die einzelnen Mitarbeitenden halten mit der gleichen Methode ihren individuellen Beitrag zuhanden der Teamleitung fest.  

Messgrössen /Beobachtbares Verhalten  

1) In einem gemeinsamen Meeting präsentieren die Teams inkl. Abteilungsleitung ihre Beschlüsse und ihre Schritte dazu den anderen. Spielregel: Die jeweilige Zielsetzung ist erreich- und messbar und mit Massnahmen versehen, sie betrifft den Kompetenzbereich des jeweiligen Teams und zeigt einen konkreten Beitrag zum Gesamtziel.  

1a) Die Abteilungsleitung kann, wenn das Gesamtbild vorliegt, allfällige Defizite feststellen und ggf. zusätzliche Massnahmen einfordern.  

2) Die Schritte zum Ziel sind terminiert, zum Beispiel auf Schritte pro Quartal. Zu vereinbarten Daten treffen sich AL- und Team-Delegationen und beschreiben den aktuellen Entwicklungsstand, respektive Massnahmen um Defizit zum Plan aufzuholen.   

3) Innerhalb der Teams gilt der gleiche Ablauf.  

Zusatz: 

Die Abteilungsleitung kann auch entscheiden, dass der Prozess anders eingeteilt und beispielsweise statt mit Jahres-, mit Quartalszielen gearbeitet wird. 

 Allfällige Ausbildungs- oder Entwicklungsmassnahmen werden vom Management (Stab und Controlling) innerhalb der Budget-Kompetenzen beschrieben und terminiert.  

Vorteil der Methode:  

  • Die Ziele werden – aufgrund der Selbsteinschätzung der MA und Teams – realistisch/erreichbar.  
  • Die Ziele sind – dank der Kompetenzen der MA – stärker die neuen Anforderungen ausgerichtet. 
  • Die Idee der Transparenz impliziert auch gegenseitige Rechenschaft  
  • Die MA bringen sich in die Lage, Verantwortung für ihre Zielerreichung zu übernehmen.  
  • Das Vorgehen ist transparent, was das gegenseitige Verständnis und Vertrauen steigert.  
  • Gegenseitige Unterstützung, aktiv oder passiv ist gegeben und damit Partizipation realisiert.  
  • Die Methode ist einfach und sogar mobil anwendbar (WOOP-App) 
  • Sie ist unabhängig von der Grösse der Organisation und beliebig auf weitere Bereiche des Gesamtunternehmens skalierbar.  

Meine Revolution (Faust): Aus einer tw. noch recht traditionellen Organisationsstruktur (4-5 Hirarchiestufen zwischen Spitze und Basis) mit teilweise tribalen Unterelementen (kleinen Fürstentümern) bildet sich eine integrale-evolutionäre Organisationskultur.   

Mein Strukturbruch: Die Führung gibt ihren hierarchisch geprägten Anspruch auf dauernde Kontrolle auf. Die MA verpflichten sich, statt passiv aktiv zu werden und die Verantwortung für ihr Tun selber zu übernehmen.   

Meine Idee auf der Bewusstseinsebene: “Ich bin Teil des Ziels”  

Meine Vision: Selbstverantwortung löst Kontrolle ab.  

Zweck:   

  • Die gesetzten Ziele sind erreicht  
  • Die publizistischen Leitlinien (Qualitäts-Benchmark) werden nicht gebrochen, sondern im Einzelfall diskutiert (auf Zuruf mit der publ. Leitung)  
  • Absenz der Abteilungsleitung ist nicht mehr Begründung für Konflikte, sondern wird als Teil der Zielerreichung akzeptiert.  

Wie stärke ich Kostbarkeiten  Wir haben zwei wichtige Ressourcen im Haus:

  • Identifikation mit dem Sinn der Organisation (Service Publique)  
  • Inhaltliche Kompetenz  

Diese beiden Superkredits werden durch das Vorgehen nicht tangiert, respektiert langfristig gestärkt durch die Motivation der Beteiligten.