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Organizational Agility

Posted by Gils Glauser on 05.12.2019

Agility: The Circle of Organizational Life?

Ich schreibe diesen Blog im Advent 2019. Advent ist lateinisch und bedeutet Ankommen. Wir sind nun im Modul Organizational Agility angekommen.
Thomas Haas betonte in einem seiner Module, dass er bewusst schwarz-weiss malt. Möglichst keine Grautöne. Jeder muss selber die Grautöne für sein Umfeld bestimmen, denn Grautöne sind die Realität. Um zu erkennen weshalb man in diesem bestimmten Grau unterwegs ist, muss man zuerst wissen und erkennen mit wie viel Schwarz und von wie viel Weiss man gemischt ist. Wenn man nicht die klare Botschaft resp die Regel kennt, kann man sich nie verbessern und sich in ein neues zuversichtlicheres Grau bewegen (Shu-Ha-Ri: Kenne die Regel, bevor du sie brichst und eine neue, bessere für dich bestimmst).
Gespräche und Beobachtungen in meinem Umfeld zeigen mir, dass nicht jeder Mitarbeiter Agilität will, resp noch nicht reif dazu ist. Haltung entsteht aus einem persönlichen Reifungsprozess und kann nicht mit ein paar Trainingsmassnahmen eingeimpft werden. Wir landen also wieder bei der persönlichen Haltung der Mitarbeiter.
Ich hatte oft beim Zuhören das Gefühl, dass sich immer wieder der Kreis schliesst. Alles beginnt bei mir selber, bei meinem Mindeset, bei der persönlichen Agilität. 

Scale Agile: Dank agiler Organisationsformen zum wirtschaftlichen «Grossherzogtum»?

Wir wurden als Klasse durch eine faszinierende Simulation geführt. Sie soll den Nutzen von agilem Vorgehen in einer Organisation mit verschiedenen Teams mit je einem Product Owner erleben lassen. Nach dem Verteilen der Rollen und nach Erhalten der Aufgaben wurde eine erste Iteration des «Grossherzogtums»-Prototypen durchgeführt. Erkenntnis war, dass die Dimensionen der einzelnen Produktteile wie Häuser, der Kathedrale, dem Marktplatz, den Menschen u.s.w. keine Einheit zeigten. Zudem fehlten wesentliche Teile, oder wurden falsch umgesetzt.  
Vor der zweiten Iteration wurde mit einem gemeinsamen Austausch aller Beteiligten die Vision geschärft. Die Product Owner tauschten sich für die Details untereinander aus. Unklarheiten wurden angesprochen und geklärt. So floss das Wissen für die Realisierung der Produktteile durch alle Teams.
Das Geheimnis, dass beim zweiten Realisierungsschritt ein Passendes Ganzes entstand, lag in der gemeinsamen iterativen Herangehensweise und dass sich durch den Austausch über Teamgrenzen hinaus eine Produktvorstellung entwickelte. 
Yuval Noah Harrari,  ein israelischer Historiker, beschreibt in einem seiner Bücher die kognitive Revolution. Diese basiere auf Lernfähigkeit und kommunikativen Kompetenzen, welche dem Homo Sapiens das Erschaffen von effektiven Organisationsformen ermöglichten. Dank diesen dominieren wir nun das Ökosystem.
Könnte es sein, dass in Zukunft agile Organisationsformen das globale Wirtschaftssystem dominieren? Oder tun sie es schon? 

(Bild aus den Kursunterlagen)

Führung in agilen Organisationen: Übt jeder Führung aus?

Johann Weichbrodt hat zu Beginn seines Moduls die Behauptung geäussert, dass jeder in einer Organisation Führung ausübt.
Diese Woche habe ich es selber in meinem Umfeld erlebt. Die Situation war banal aber doch für mich beispielhaft.
Ich habe eine Liste mit Kostenstellennummern erhalten, welche nach einem bestimmten Schlüssel zugewiesen wurden.  Ich hätte meine Nummern einfach entgegennehmen können und die Sache wäre für mich erledigt gewesen. Sozusagen von oben verordnet. Im Wissen was der negative Impact nächstes Jahr sein kann, wenn diese Nummern nicht richtig zugewiesen sind, fragte ich nach, wie der Schlüssel zu verstehen sei. Noch während dem Erklären hat die Kollegin bemerkt, dass es auch ihr nicht ganz klar war. Via Finanz- und Entwicklungschef konnte sie die nötigen klärenden Massnahmen einleiten.
Der Entscheid lag bei mir. Ich hatte mich entschieden zu Fragen um Klarheit zu bekommen. Dies hatte Handlungen zur Folge (Betroffene einbeziehen und klären) was Konsequenzen mit sich brachte (neuer Schlüssel definieren, neue Listen erstellen und Betroffene entsprechend informieren).
In dem Sinn bin ich einverstanden, Führung ist verteilt (Gemäss Ed Schein distributed) und somit übt jeder Führung aus.  

(Slide aus den Kursunterlagen)

Pathologische Unternehmenskulturen: Krankheitsbild meiner Organisation?

Im Rahmen einer Gruppenarbeit mit Peter Marines galt es, die eigene Organisation einer «ärztlichen» Diagnose zu unterziehen.
Meine Organisation einzustufen war nicht einfach. Dramatisch, paranoid, schizophren, zwanghaft oder depressiv (gemäss Dr. Michael C. Funke)? Sicher, von allem ein bisschen! Ich habe mich wegen erkennbarem Führungsvakuum und hohem Spielraum in der Mitte für schizophren entschieden. Ich frage mich was eigentlich gesunde Führung bedeutet und welche «Tabletten» eingenommen werden müssen, wenn Führung fehlt.
In den Worten von Thomas Haas ist Führung immer dazu da Entscheide zu fällen. Entscheide haben Handeln zur Folge. Handeln führt zu Konsequenzen. Dies würde für mein Umfeld bedeuten, dass durch das Fehlen von Entscheidungen Handlungsunfähigkeit resultiert. Wie komme ich nun zu den nötigen Entscheidungen? Mein Teil dabei ist, die Informationsquellen bewusst zu suchen. Informationen wären wohl also die heilenden Tabletten. Mit Informationen kann man Argumentieren und eine Richtung aufzeigen um für meine Aufgabenbereiche Bewegung zu erlangen. Eine Konsequenz-Analyse kann dabei zu mutigen Schritten helfen.     Wenn ich es genauer überlege, ob schizophren oder ob anders dysfunktional ist nicht wirklich relevant. Die Übung hat mir aufgezeigt, dass ich kein Opfer einer “krankhaften” Organisation bin, sondern es an mir liegt mögliche heilende Wege zu finden, denn es gibt sie.