In den letzten Monaten und Wochen habe ich euch gezeigt was “agile” im Unternehmen, für einen selbst und im Team bedeutet. Dabei konntet ihr hoffentlich ein, zwei Ideen aufschnappen um den Stand der Agilisierung in den jeweiligen Bereichen zu identifizieren und voran zu treiben. Heute wird mein, vorerst, letzter Blogeintrag zu der Thematik “Agile Organisation” das World-Wide-Web erreichen. Um euch einen würdigen Abschluss zu bieten, werde ich heute versuchen euch ein wichtiges Element näher zu bringen: Was kann man tun, um in seinem Unternehmen koordiniert und sukzessiv den Kulturwechsel zu vollziehen.
Spare some change?
Ihr wollt also einen Kulturwandel (im weiteren Verlauf mit “Change” bezeichnet) vollziehen. Es soll sich das “Agile-Mindset” in den Köpfen eines Jeden manifestieren und verankern. Nun, dann sag ich euch bereitet euch auf viele Wände vor die gegen die ihr laufen werdet, Gräben die es zu überwinden gibt und Berge die es erklimmen gibt. Klingt auf den ersten Blick anstrengend und mühsam, ist es auch, aber nicht ganz so schlimm wie ihr eventuell denkt. Eine mächtige Waffe für all diese Kämpfe ist hier in einem Wort: “Alignment”. Amtssprache ist deutsch? Ok: Ausrichtung. Das steckt dahinter: nehmt euch jeden der durch den Wechsel beeinflusst wird und bespreche mit diesen sogenannten “Stakeholdern” die Auswirkungen die auf jeden einzelnen zukommen werden. Es werden zum Beispiel Positionen der klassischen Hierarchie wegfallen, neu definiert und müssen verstanden werden. Also nehmt sie euch zur Brust, diskutiert und haltet alles fest was ihr ausarbeitet. Dabei stellt euch die Fragen:
- Was ist die Vision? (Dieses Changes)
- Warum ist der Change wichtig für das Unternehmen?
- Wie werden wir den Erfolg (des Change) messen?
- Wie stellen wir unsere Fortschritte dar? / Wie identifizieren wir den Fortschritt des Changes?
- Wen betrifft der Change? Was wird sich ändern, wer muss seine Arbeitsweise anpassen und wie?
- Wie kann der Change unterstützt werden?
Wenn ihr alle diese Punkte klärt, fühlt sich keiner zurückgelassen und ungehört. So könnt ihr auch, euch selbstverständliche, Punkte finden an die ihr bei eurem Change-Plan nicht bedacht habt. Wollt ihr erst klein anfangen und das Team analysieren (die Teams sind ja meist Stakeholder eines solchen Changes) stellt einen abgespeckten Change “Fragebogen” auf:
- Was unterstützt uns bei unserem Change?
- Was hält uns zurück voranzukommen?
- Was brauchen wir um den Change zu vollziehen?
Beide unterliegen noch einem letzten Prozess:
Findet Möglichkeiten / Optionen was ihr ausprobieren könnt (Experiment lässt grüssen).
Bereitet die Optionen vor. Setzt die Grundpfeiler für eure Experimente, versucht die Randbedingungen zu finden und zu kontrollieren.
Führt ein was ihr ausgearbeitet habt.
Nach gegebener Zeit macht ein Review über das eingeführte. Dabei ist es essentiell, dass ihr euch bewusst sein müsst: auch ein gescheitertes Experiment gibt euch Ergebnisse (Denglisch: Insights).
Mit den gewonnenen Insights könnt ihr jetzt auf ein erfolgreiches Experiment weiter aufbauen oder nutzt sie um einen neuen Versuch zu starten (ihr wisst jetzt mehr über die Randbedingungen, Grenzen, etc.).
Grab them by their coffee
Der gerade beschriebene Prozess ist ein kontinuierlicher. Es wird nicht passieren, dass ihr von Heute auf Morgen Ergebnisse sehen werdet. Ihr könnt aber das Ende abschätzen mit einfachen Mitteln wie zum Beispiel mit dem sogenannten “Lean-Coffee”. Dieser hat leider nicht wirklich was mit Kaffee trinken zu tun, was euch aber nicht abhalten sollte, die Versorgung mit Kaffee zu ermöglichen. Jetzt aber ein paar Worte zu diesem Werkzeug. Man nehme ein Flipchart, Post-Its, eine Hand voll Leute die bereit sind, Pioniere einer neuen Welt zu sein und stellt euch irgendwo hin, wo ein ausbalancierter Flurverkehr ist (nicht zu viele Leute, das stört, nicht zu wenig Leute damit es publik wird). Jeder darf jetzt innerhalb 5 Minuten ein Thema seiner Wahl (am Besten eines das mit dem Change zu tun hat und ihn beschäftigt) vorschlagen. Eine kurze Timebox hilft hier die spontanen Reaktionen abzurufen ohne sich gross Gedanken machen zu können. Diese Themen werden auf ein Post-It in Eigenarbeit aufgeschrieben und an das Flipchart gehängt. Nach einer Frage – Antwort Runde, bei der jeder auftretende Verständnisfragen beantworten kann, bekommt jeder einzelne eine definierte Anzahl an Stimmen um interessante Themen zu markieren. Nach getroffener Auswahl wird für 10-15 Minuten das Thema in der Gruppe diskutiert, Optionen aufgezeigt und besprochen, während der Themenersteller die auftretenden Lösungsvorschläge dankend und ohne Wertung annimmt. Nach Ende der Zeit findet dann ein Voting statt, bei dem die anwesenden Teilnehmer bestimmen dürfen ob es noch Gesprächsbedarf zu diesem Thema gibt oder ob es so interessant ist, dass man es weiterführen sollte. Für tiefergehende oder weiteren Möglichkeiten ein Lean-Coffee durchzuführen empfehle ich euch: Google ist euer Freund. Es gibt hier viele verschiedene Ansätze die man ausprobieren kann und vielleicht sogar sollte.
Be like water my friend
Stellt euch einen Fluss vor der durch einen Wald fliest, hier und da ein grosser Stein um den das Wasser fliesen muss um voran zu kommen. Hin und wieder schwimmt ein Stück Holz mit, ein Blatt, ein Tier dass sich vom Wasser transportieren lässt. Genau so etwas gibt es auch in jedem Unternehmen. Es gibt die, die von sich aus vorpreschen, manchmal ohne Nachzudenken, angetrieben vom schieren Willen Probleme anzupacken, nennen wir sie ab sofort: “Mover”. Diese Mover adaptieren sich an den Change, nehmen ihn auf und erzeugen mit ihrer Energie eine Rechtfertigung des Changes. Diesen nachgeschalten kommen Personen, die sich mitreissen lassen. Sie akzeptieren den Change aber sind meist nicht gewillt Energie zu investieren. Sie warten lieber ab und schauen was passiert. Sie folgen den Movern und können bei positiver Resonanz mit ihrer Person sogar in die Kreise der Movern aufsteigen indem sie den Change akzeptieren, deshalb nennen wir sie “Movables”. Fällt die Resonanz negativ aus, können diese Movables aber auch anfangen sich gegen den Change zu wehren und reagieren nicht mehr auf die Energie der Mover. In diesem Zustand kann sie nur ein movable überzeugen durch das Vorleben von positivem Feedback wenn sie nicht schon ausgestiegen sind. Diese “Immovables” sind die härtesten Nüsse die ihr auf dem Weg des erfolgreichen Changes mitreissen müsst. Wenn ihr diesen Blog lest, geh ich davon aus, ihr seid in der Kategorie “Movers” anzusiedeln, das heisst ihr müsst eure movables finden, die ihr durch erfolgreiche und positive Experimente überzeugen könnt, dass der Change passieren kann und Erfolg verspricht. Hier habt ihr natürlich die freie Wahl: “rekrutiert” ihr euch direkt movers oder zieht ihr euch movables zu movers heran. Ich stelle hier die Theorie auf: wenn ihr eine kritische Masse an Machern und Interessierten erreicht, potenziert sich der Change von alleine und die Verweigerer erreichen einen der kritischen Zustände:
- Sie werden interessiert an der Thematik (Aufstieg zu movables)
- Sie springen ab und wollen mit der neuen Kultur nichts zu tun haben (Kündigung einreichen, Versetzung beantragen).
Ich kann euch jetzt schon versichern: Change erfordert Opfer, eure Organisation wird höchstwahrscheinlich nicht mehr aus den selben Personen bestehen wie zum Beginn des Changes.
So wird auch der Fluss mit genug Geduld den Stein so verändern, dass der Weg nach vorne frei wird und all die Sedimente die er heraus arbeitet sind teil des Stroms geworden.
Alles hat ein Ende…
… nur die Wurst hat zwei. Mit dieser Weisheit möchte ich mich von euch verabschieden. Ich danke meinen treuen Lesern und hoffe, ich konnte mit dieser Serie das Thema “Agile Organisation” näher bringen und ihr habt neue Ideen zum Change bekommen oder seid jetzt motiviert und bereit ein reissender Strom des Changes zu werden. Ich wünsche euch viel Erfolg bei eurem Vorhaben und verbleibe mit den Worten: blickt nicht zurück, sondern nach vorne, denn dort liegt das, das ihr beeinflussen könnt. Over and Out.