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Lean Change Management

Posted by Christine Geiser on 22.12.2019

Ich gehe die Notizen durch und stelle fest, dass wir so viel gehört und getan haben, dass es mir schwer fällt, mich auf ein Thema für diesen Blog zu fokussieren. Wer schon etwas länger im Berufsleben ist, kennt die Veränderung, weiss, dass sie zum Leben dazu gehört. Es kommt darauf an, wie wir damit umgehen wollen, können und dürfen.

Johannes Conrad hat dies so ausgedrückt:


«Wenn ich nur darf, was ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss.
Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll und dann kann ich auch, wenn ich muss. Denn die können sollen, müssen wollen dürfen.»

Johannes Conrad

Kotter und die Pinguine – oder das acht Stufen Change Modell

Am Anfang einer Veränderung steht die Notwendigkeit, sich neu zu organisieren. Nach meinem Verständnis ist das Modell von Dr. John Kotter ein sehr nachvollziehbarer Lösungsweg.
Wird eine Gruppe von Personen auf den Bedarf einer Veränderung aufmerksam, ist eine Möglichkeit, sich einen Überblick über die Dringlichkeit, Konsequenzen, Ziele und Hürden zu verschaffen, indem mit einem Lean Change Canvas gearbeitet wird. Ein grober Überblick wird dadurch möglich. In einem nächsten Schritt gilt es die Bündnisse zu schaffen und somit das Commitment der Geschäftsleitung einzuholen. Im Anschluss benötigen wir eine Vision denn: Was ist das Ziel? Dieses gerne konkret, mess- und umsetzbar. Auch sollte eine Vision inspirierend und realistisch sein.

In dem Wunsch nach dem was sein könnte, entzündet sich die Begeisterung für das, was zu tun ansteht.

Bamberger

Erfahrungsgemäss hat ein offener und ehrlicher Dialog mit den von der Veränderung am stärksten Betroffenen eine reinigende und klärende Wirkung. In einem kleinen Unternehmen wie unserem kennen wir unsere Pappenheimer und daher fällt es leicht, die Schlüssel-Change-Personen zu identifizieren wie auch die Supporter. Diejenigen, die mehr Zeit benötigen, um den Change mitzutragen oder etwas Neues auszuprobieren, werden durch Information und Struktur im Change, welche Sicherheit vermitteln, mitgenommen.

‘SCARF-Model’

SCARF Modell

Die Menschen, die wir auf diesem Weg mitnehmen wollen und wir dadurch ein leistungsfähiges Bündnis schaffen können, benötigen Gewissheit. Ihre Bedürfnisse sind in Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness zusammengefasst. Jede Person hat eigene Prioritäten.

Die Gewichtung dieser Einflussfaktoren durch die Betroffenen kann bspw. durch einen Workshop, ein Spiel oder eine Umfrage aufgedeckt werden. So können wir sie individuell einladen, uns zu begleiten.

Mit der Durchführung eines ‘Lean Coffee’ besteht eine weitere Möglichkeit, einen offenen Dialog zu führen. Die Themen können bei den Mitarbeitenden abgeholt und durch die Gruppe beantwortet werden. Die Sorgen und Wünsche werden dadurch sichtbar. Die sogenannten ‘Insights’ zeigen auch die Hürden auf.

In kleinen Schritten sind erste Erfolge leichter zu erreichen als mit einem grossen Wurf – siehe auch ‘Agilität neu denken’ von Klaus Leopold. Daher sind Experimente im kleinen Rahmen sinnvoll. Wir können die Veränderung eines Menschen nicht erzwingen, doch wir können ihm ermöglichen, die Veränderung herbei zu wünschen und selber zu initiieren. Hierbei können wir unterstützend die Verhältnisse anpassen um ein Verhalten zu verändern. Und wenn es uns gelingt, Optionen zu schaffen, ist es noch einfacher für die NoNo’s, sich den Veränderern anzuschliessen.

Falls wir den Mut haben, einen ‘Hack’ durchzuführen, sollten wir uns zumindest der Unterstützung der Verantwortlichen sicher sein. Ein ‘Hack’ kann sein, dass wir die Teams neu mischen, die Einrichtung der Räumlichkeiten ändern, neue Kommunikationsformen einführen etc.
Dadurch wird die Ablehnung der Veränderung und auch die Sorgen darüber übersteuert. Diese Form der Disruption birgt ein relativ hohes Risiko des Scheiterns.

Simon Sinek ‘the golden circle’

Die adressatengerecht Kommunikation benötigt hohe Aufmerksamkeit. Gem. Simon Sinek benötigen die betroffenen Personen eher Informationen über den Sinn und somit beginnt man stets mit dem Warum/Wozu, erst danach folgen das Wie und Was. In einer entsprechenden Mitteilung die Dringlichkeit aufzuzeigen, ohne Panik zu erzeugen ist ein Balanceakt der hohen Schule.

Experimente

Wann immer möglich, sollten wir klein und LEAN in einer Abteilung oder mit einer kleinen Gruppe ein Experiment beginnen. Die Anderen in der Organisation sehen zu und sind gespannt auf das Resultat. Die Möglichkeit sollte vorhanden sein, dieses Experiment zu visualisieren. Der Erfolg wird mittels festgelegter Kennzahlen und klaren Zielen verdeutlicht. Dies aufgrund der aktuellen Situation. Und es ist sinnvoll, die Kennzahlen in Relation zum Istzustand zu setzen. Dadurch messen wir das +/- Ergebnis und in welchem Mass unsere Erwartungen erfüllt wurden.

Hürden können wir aus dem Weg räumen indem wir einfache Verhältnisse schaffen, um den Change zu ermöglichen. Eine Vision, welche wir visualisieren, hilft beim ‘alignement’ der Betroffenen. So wird aus einem ‘Ich’ ein ‘Wir’.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

All dies zu LCM im Kontext meines Broterwerbs führt mich zu meinem Sorgenkind: der Einführung des BGM’s.

Viele Überlegungen gehen mir in diesem Zusammenhang durch den Kopf, wie z.B. was ist das Ziel, wer unterstützt mich, welche Mittel stehen mir zur Verfügung etc. Also nichts wie ran an ein Canvas – nur welches?! Mit dem ‘Organizational Renovation Canvas’ habe ich die Umfrageergebnisse (Mitarbeiterbefragung im August 2019) kurz zusammengefasst. Zur Zeit warte ich darauf, einen ‘Gesundheitszirkel’ einsetzen zu dürfen. Und gemeinsam wären wir mit diesem Canvas sicherlich wesentlich weitergekommen. Und auch dies eine Einsicht in die Arbeit mit Canvas und die Change-Arbeit. Zusammen kommen wir weiter.
Somit wird dies eine meiner ersten Moderationsaufgaben sein, sobald wir den Zirkel mit ca. 6 – 8 Personen das erste Mal einberufen. Sofern die Geschäftsleitung dem zustimmt.

Denn wir werden erneut Ressourcen dafür abziehen müssen. Und der Nutzen: Reduktion der krankheits- und unfallbedingten Absenzen. Bessere Zufriedenheitswerte bei Gesundheit und Zusammenarbeit.
Nebenbei: Das entsprechende Konzept ist kurz vor der Genehmigung und derzeit zur 1. Lesung im Führungsausschuss. Unsere Führung hat zumindest einen entsprechenden Projektauftrag genehmigt.

Was ist seit dem 1. Modul und Heute geschehen?

Aus diesem CAS nehme ich mit, dass es ein Neubeginn war der fortdauert. Agile Organisations sind die Zukunft – raus aus tayloristischem Struktur-Denken wieder zum selbstverantwortlichen Unternehmertum auch als Intrapreneur, mit kurzfristigen Ziele, Visionen und Werte für den Weg, sowie Flexibilität und schnelle Erfolge. Experimentieren im kleinen Ramen und so rasch auf Veränderungen reagieren können – schlichtweg einer anderen Art zu denken und handeln. Alte Bahnen verlassen, neue einschlagen – mit Roadmaps arbeiten, die nicht einengen, jedoch die Richtung vorgeben.

Es war ein erster, kleiner Blick durch’s Schlüsselloch und die Türe steht nun offen. Ob ich nun eine Praktikantin und Anfängerin bin, ist noch unklar. Ich weiss nur mit Sicherheit, dass ich weiterhin experimentierfreudig unterwegs bin. Und somit bleibt mir nur die Erweiterung des ersten Eindrucks nach Modul 1:

Stay curious and keep exploring