CAS Agile Organisation

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Archive for the 'Agile Transformation' Category

Wenn man agil gedacht hätte…

Posted by Martin Huber on 29th December 2019

In den 90er Jahren wurden in der ganzen Schweiz nach und nach Schulleitungen eingeführt. Die Argumentation lief wie folgt: „Gute Schulen haben eine professionelle Leitung.“ Gegen diesen Grundsatz kann man eigentlich nichts einwenden. Trotzdem hat die neue Rolle in der Bildungslandschaft für grosse Irritation gesorgt. Wie hätte sich wohl die Rolle der Schulleitung entwickelt, wenn man von einer agilen Organisation ausgegangen wäre? Dieser Eintrag ist also eine kritische Reflexion über Rollen, Rollenbilder und ungeklärte Erwartungen. Vorausschicken möchte ich, dass ich die Rolle als Lehrpersonal, Schulleitung und Bildungsbehörden aus meinem aktiven Berufsalltag kenne und ausgeführt habe. Insbesondere habe ich die Einführung von Schulleitungen aktiv miterlebt.

Die Schule vor der Einführung von Schulleitungen

Bevor in den 1990er Jahren Schulleitungen die Bühne der Volksschulbildung bestiegen, gab es diese Rolle bereits. Schulen der Sekundarstufe II und III hatten traditionellerweise Rektoren, ebenso grössere Gemeinden und Städte, welche mehrere Schulen auf dem Gemeindegebiet hatten. Die Aufsicht der Schule, insbesondere der Volksschule übernahmen (und übernehmen heute noch teilweise!) sog. Inspektoren, welche der jeweilige Kanton in die Schulen geschickt hatte. Würde man die Rolle der Rektoren wie der Inspektoren heute umschreiben, so waren dies oftmals Berater aus der Ferne, welche im Alltag von Lehrpersonen höchstens eins bis zwei Mal jährlich präsent waren. Mit der Einführung betriebswirtschaftlicher Grundsätze in der Verwaltung (Schedler, 2000) wurde auch der Ruf nach einer „professionellen Führung“ der Schulen laut. Die Idee dahinter beschreibt Schedler (2000, S. 27) wie folgt:

Die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung ist ein Steuerungsmodell für Politik und Verwaltung, das sein Hauptaugenmerk auf die Wirkungen des staatlichen Handelns legt. Ziel der WoV ist es, die Grundidee der Wirkungsorientierung in alle Entscheidungsmechanismen und –instrumente von Politik und Verwaltung einzuführen.

(Schelder, 2000, S. 27)

Um die Wirkung zu überprüfen, wurden somit verschiedene Instrumente eingeführt (Leistungsaufträge, Kennzahlensysteme, Controlling). Unter diesem Stern stand auch die Einführung der Schulleitungen.

…und wie wurde die neue Rolle der Schulleitung definiert?

Die Schulleitung hat nun die operative Führung übernommen. Zu den zentralen Aufgaben gehört (Bruppacher & Lüscher, 2005):

  • Personalplanung, -rekrutierung und -entwicklung
  • Systematische Qualitätssicherung und -entwicklung 
  • Profilierung der Schule und Förderung der Zusammenarbeit im Kollegium
  • Zusammenarbeit mit den Behörden, Eltern und Verwaltung
  • Budget- und Rechnungskontrolle
  • Aktive Information über das Schulgeschehen
  • Kompetenzen:
  • Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitenden des Schulsekretariats, des Hausdienstes sowie gegenüber den Lehrpersonen.
  • Verfügungsrecht über die budgetierten Mittel im Rahmen der Finanzkompetenz.

Mit diesem Auftrag ausgestattet, gingen die Schulleiterinnen und Schulleiter an den Start.

Ist Führung in der Agilität in den Schulleitungen angelegt?

Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick auf die Entwicklung von Führung. Eine schöne Übersicht bieten hier Oestereich und Schröder (2020, S. 219).

Um beim Narrativ von WoV zu beginnen, ist der Fokus primär auf Leistung und Effizienz, was typische Merkmale des sog. Taylorismus sind. In der Konsequenz wird dabei Selbstorganisation vermieden. Betrachtet man die Aufgaben einer Schulleitung etwas genauer, so stellt man fest, dass die Personale Führung eine starke Betonung erhält. Somit steht die Rolle der Schulleitung als Entscheidungsinstanz stark im Zentrum (vgl. Bruppacher & Lüscher, 2005). Instrumente wie Personalbeurteilung und -förderung, Weisungsbefugnis, Qualitätssicherung oder  Finanzkontrolle orientieren sich  stark an der Kontrolle der Leistungserstellung . Der Teambasierten oder lateralen Führung im Sinne von Shared Leadership wird wenig, der strukturellen Führung fast keine Bedeutung zugeschrieben. Zumindest ist sie nicht offensichtlich und damit auch nicht formalisiert. Es obliegt also der jeweiligen Persönlichkeit und dem Kontext der Schulleitung und Schulbehörden, ob auch die anderen Führungsaspekte Eingang in die Führungsausgestaltung finden.

Führung in der agilen Schule – ein kurzes Fazit

Wie wäre die Schulführung im agilen Kontext wohl eingeführt worden? Zumal der Grundsatz der lateralen Führung vor der Einführung als zentraler Wert gehandhabt wurde, ganz nach der folgenden Aussage von Ed Schein (1965):

Führung ist eine Funktion der Organisation und nicht an eine Person geknüpft.


(Ed Schein, 1965 aus den eigenen Unterrichtsnotizen)

Eine explizite Fokussierung auf die Teambasierte, laterale Führung und die Strukturelle Führung hätte wohl der bisherigen Kultur in der Schule eher entsprochen. Gerade in agilen Organisationen ist die Betonung von Struktureller und Teambasierter Führung wichtiger, als die Personale Führung. Somit wäre der Anspruch an die Schule, vom Einzelkämpfertum jeder Lehrperson zu einem Teamsport wohl einfacher abgelaufen (vgl. Laloux, 2015, S. 98).

Hätte man zu Beginn den Fokus auf gemeinsame Planungs- und Entscheidungsprozesse als Stukturelle Führungsinstrumente gelegt, bräuchte es weniger „Führungsentscheide“ und die Prinzipien der Gleichbehandlung wären trotz allem eingehalten. 

Nun, vor ein paar Tagen hat mir eine Schulleitung ein Bild des KANBAN-Boards ihrer Schule geschickt. Vielleicht entsteht nach dem kreativen Chaos nun eine neue Kultur. (Laloux, 2015, S. 273)

Als Vater von Schulkindern stimmt mich das zumindest zuversichtlich…

Bruppacher, M., & Lüscher, J. (2005). Schulleitung gesucht. Aarau: Fachhochschule Aargau/Nordwestsschweiz.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. München: Verlag Franz Vahlen.

Oestereich, B., & Schröder, C. (2020). Agile Organisationsentwicklung – Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München: Verlag Franz Vahlen

Schedler, K. (2000). Wirkungsorientierte Verwaltungsführung: Begriffe und aktueller Stand der Entwicklung. In D. Pulitano (Ed.),   New Public Management. Terminoligie – terminologie – terminologia  (pp. 33–47). Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag.


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Lean Change Management

Posted by Christine Geiser on 22nd December 2019

Ich gehe die Notizen durch und stelle fest, dass wir so viel gehört und getan haben, dass es mir schwer fällt, mich auf ein Thema für diesen Blog zu fokussieren. Wer schon etwas länger im Berufsleben ist, kennt die Veränderung, weiss, dass sie zum Leben dazu gehört. Es kommt darauf an, wie wir damit umgehen wollen, können und dürfen.

Johannes Conrad hat dies so ausgedrückt:


«Wenn ich nur darf, was ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss.
Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll und dann kann ich auch, wenn ich muss. Denn die können sollen, müssen wollen dürfen.»

Johannes Conrad

Kotter und die Pinguine – oder das acht Stufen Change Modell

Am Anfang einer Veränderung steht die Notwendigkeit, sich neu zu organisieren. Nach meinem Verständnis ist das Modell von Dr. John Kotter ein sehr nachvollziehbarer Lösungsweg.
Wird eine Gruppe von Personen auf den Bedarf einer Veränderung aufmerksam, ist eine Möglichkeit, sich einen Überblick über die Dringlichkeit, Konsequenzen, Ziele und Hürden zu verschaffen, indem mit einem Lean Change Canvas gearbeitet wird. Ein grober Überblick wird dadurch möglich. In einem nächsten Schritt gilt es die Bündnisse zu schaffen und somit das Commitment der Geschäftsleitung einzuholen. Im Anschluss benötigen wir eine Vision denn: Was ist das Ziel? Dieses gerne konkret, mess- und umsetzbar. Auch sollte eine Vision inspirierend und realistisch sein.

In dem Wunsch nach dem was sein könnte, entzündet sich die Begeisterung für das, was zu tun ansteht.

Bamberger

Erfahrungsgemäss hat ein offener und ehrlicher Dialog mit den von der Veränderung am stärksten Betroffenen eine reinigende und klärende Wirkung. In einem kleinen Unternehmen wie unserem kennen wir unsere Pappenheimer und daher fällt es leicht, die Schlüssel-Change-Personen zu identifizieren wie auch die Supporter. Diejenigen, die mehr Zeit benötigen, um den Change mitzutragen oder etwas Neues auszuprobieren, werden durch Information und Struktur im Change, welche Sicherheit vermitteln, mitgenommen.

‘SCARF-Model’

SCARF Modell

Die Menschen, die wir auf diesem Weg mitnehmen wollen und wir dadurch ein leistungsfähiges Bündnis schaffen können, benötigen Gewissheit. Ihre Bedürfnisse sind in Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness zusammengefasst. Jede Person hat eigene Prioritäten.

Die Gewichtung dieser Einflussfaktoren durch die Betroffenen kann bspw. durch einen Workshop, ein Spiel oder eine Umfrage aufgedeckt werden. So können wir sie individuell einladen, uns zu begleiten.

Mit der Durchführung eines ‘Lean Coffee’ besteht eine weitere Möglichkeit, einen offenen Dialog zu führen. Die Themen können bei den Mitarbeitenden abgeholt und durch die Gruppe beantwortet werden. Die Sorgen und Wünsche werden dadurch sichtbar. Die sogenannten ‘Insights’ zeigen auch die Hürden auf.

In kleinen Schritten sind erste Erfolge leichter zu erreichen als mit einem grossen Wurf – siehe auch ‘Agilität neu denken’ von Klaus Leopold. Daher sind Experimente im kleinen Rahmen sinnvoll. Wir können die Veränderung eines Menschen nicht erzwingen, doch wir können ihm ermöglichen, die Veränderung herbei zu wünschen und selber zu initiieren. Hierbei können wir unterstützend die Verhältnisse anpassen um ein Verhalten zu verändern. Und wenn es uns gelingt, Optionen zu schaffen, ist es noch einfacher für die NoNo’s, sich den Veränderern anzuschliessen.

Falls wir den Mut haben, einen ‘Hack’ durchzuführen, sollten wir uns zumindest der Unterstützung der Verantwortlichen sicher sein. Ein ‘Hack’ kann sein, dass wir die Teams neu mischen, die Einrichtung der Räumlichkeiten ändern, neue Kommunikationsformen einführen etc.
Dadurch wird die Ablehnung der Veränderung und auch die Sorgen darüber übersteuert. Diese Form der Disruption birgt ein relativ hohes Risiko des Scheiterns.

Simon Sinek ‘the golden circle’

Die adressatengerecht Kommunikation benötigt hohe Aufmerksamkeit. Gem. Simon Sinek benötigen die betroffenen Personen eher Informationen über den Sinn und somit beginnt man stets mit dem Warum/Wozu, erst danach folgen das Wie und Was. In einer entsprechenden Mitteilung die Dringlichkeit aufzuzeigen, ohne Panik zu erzeugen ist ein Balanceakt der hohen Schule.

Experimente

Wann immer möglich, sollten wir klein und LEAN in einer Abteilung oder mit einer kleinen Gruppe ein Experiment beginnen. Die Anderen in der Organisation sehen zu und sind gespannt auf das Resultat. Die Möglichkeit sollte vorhanden sein, dieses Experiment zu visualisieren. Der Erfolg wird mittels festgelegter Kennzahlen und klaren Zielen verdeutlicht. Dies aufgrund der aktuellen Situation. Und es ist sinnvoll, die Kennzahlen in Relation zum Istzustand zu setzen. Dadurch messen wir das +/- Ergebnis und in welchem Mass unsere Erwartungen erfüllt wurden.

Hürden können wir aus dem Weg räumen indem wir einfache Verhältnisse schaffen, um den Change zu ermöglichen. Eine Vision, welche wir visualisieren, hilft beim ‘alignement’ der Betroffenen. So wird aus einem ‘Ich’ ein ‘Wir’.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

All dies zu LCM im Kontext meines Broterwerbs führt mich zu meinem Sorgenkind: der Einführung des BGM’s.

Viele Überlegungen gehen mir in diesem Zusammenhang durch den Kopf, wie z.B. was ist das Ziel, wer unterstützt mich, welche Mittel stehen mir zur Verfügung etc. Also nichts wie ran an ein Canvas – nur welches?! Mit dem ‘Organizational Renovation Canvas’ habe ich die Umfrageergebnisse (Mitarbeiterbefragung im August 2019) kurz zusammengefasst. Zur Zeit warte ich darauf, einen ‘Gesundheitszirkel’ einsetzen zu dürfen. Und gemeinsam wären wir mit diesem Canvas sicherlich wesentlich weitergekommen. Und auch dies eine Einsicht in die Arbeit mit Canvas und die Change-Arbeit. Zusammen kommen wir weiter.
Somit wird dies eine meiner ersten Moderationsaufgaben sein, sobald wir den Zirkel mit ca. 6 – 8 Personen das erste Mal einberufen. Sofern die Geschäftsleitung dem zustimmt.

Denn wir werden erneut Ressourcen dafür abziehen müssen. Und der Nutzen: Reduktion der krankheits- und unfallbedingten Absenzen. Bessere Zufriedenheitswerte bei Gesundheit und Zusammenarbeit.
Nebenbei: Das entsprechende Konzept ist kurz vor der Genehmigung und derzeit zur 1. Lesung im Führungsausschuss. Unsere Führung hat zumindest einen entsprechenden Projektauftrag genehmigt.

Was ist seit dem 1. Modul und Heute geschehen?

Aus diesem CAS nehme ich mit, dass es ein Neubeginn war der fortdauert. Agile Organisations sind die Zukunft – raus aus tayloristischem Struktur-Denken wieder zum selbstverantwortlichen Unternehmertum auch als Intrapreneur, mit kurzfristigen Ziele, Visionen und Werte für den Weg, sowie Flexibilität und schnelle Erfolge. Experimentieren im kleinen Ramen und so rasch auf Veränderungen reagieren können – schlichtweg einer anderen Art zu denken und handeln. Alte Bahnen verlassen, neue einschlagen – mit Roadmaps arbeiten, die nicht einengen, jedoch die Richtung vorgeben.

Es war ein erster, kleiner Blick durch’s Schlüsselloch und die Türe steht nun offen. Ob ich nun eine Praktikantin und Anfängerin bin, ist noch unklar. Ich weiss nur mit Sicherheit, dass ich weiterhin experimentierfreudig unterwegs bin. Und somit bleibt mir nur die Erweiterung des ersten Eindrucks nach Modul 1:

Stay curious and keep exploring

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Agile Transformation – Integrating PDCA equals LCM

Posted by Marc Keiser on 20th December 2019

Lean Changemanagement ist eindrücklich und obwohl nicht neu im Grunde durch seine Anwendung revolutionär. Mir kommt spontan als Parallele das Integrieren in der Mathematik in den Sinn. Hier geht es ja darum, dass man die Fläche einer Funktion ermittelt, indem man sich von Punkt zu Punkt hangelt und dabei mathematisch das Delta unendlich klein werden lässt. In der Welt der Agilität, welches von Feedback und Transparenz lebt, ist dieser mathematische Ansatz das angestrebte Ideal: Man tut etwas, um von einem Zustand in einen anderen zu gelangen und hat unmittelbar Feedback, wo man tatsächlich gelandet ist. Verlässt man die Linie im Sinne des Idealkurses nicht, so hat man den geringsten Aufwand. Die Ableitung von Plan Do Check Akt (PDCA) ist im mathematischen Sinne daher das Lean Changemanagement.

Zu kompliziert? Lasst es mich anders erklären

Damit Lean Changemanagement sinnhaft angewendet werden kann, brauche ich ein komplexes Konstrukt welches sich ausserhalb meines Kontrollbereichs befindet. Dieses Konstrukt hat einen Basiszustand und ich möchte dieses in einen Zielzustand bringen. Immer noch abstrakt ich weiss, daher nehmt jetzt einfachheitshalber an, dass das komplexes Konstrukt meine Frau ist  (Schatz, ich liebe dich. Und das mit dem komplexes Konstrukt ist im Fall ein Kompliment..!).

Nehmen wir also an, dass meine Frau Sandra (Name von der Redaktion geändert) traurig ist (=Zustand 1) und ich möchte dass Sandra glücklich ist (=Zustand 2). Damit ist klar, dass es einen Parameter Zeit und eine oder mehrerer Aktionen braucht. Nun werfen wir den Prozess des Lean Changemanagements an und wiederholen das bis der Zielzustand genügend zufrieden erreicht ist.

  • Insights sammeln
  • Optionen und Hypothesen generieren
  • Experiment(e) starten

Konkret

  1. Schatz was ist los? Zuhören, Nachfragen, in den Arm nehmen, …
  2. Kurz mit dem Hund Gassi gehen und überlegen was helfen würde… (Witz erzählen?, Im Haushalt helfen?, in Ruhe lassen?, ins Kino gehen?, ins Schlafzimmer gehen?, ..
  3. Ausprobieren

Ich sehe schon ihr habt es verstanden.

Transfer

Wir haben bei uns in der Firma ein leidiges Thema, dem ihr sicherlich in eurem Leben mindestens einmal begegnet seid. Es geht nämlich um ein Tool das eingeführt wurde und selbstredend von allen am liebsten in die Wüste geschickt werden würde. Ich will hier die Gründe nicht ausführen, aber glaubt mir drei Dinge: Erstens macht das Ding Sinn, zweitens ist es gar nicht soooo schlecht und drittens haben wir keine Alternative. Mit diesem Hintergrund und dem Rüstzeug des LCM sind wir im Team zusammengesessen und haben versucht uns zu überlegen, wie wir den Zielzustand, der vielleicht am besten mit dem Begriff Akzeptanz umschrieben werden kann, erreichen könnten. Im Folgenden versuche ich mit den erarbeiteten visuelle Elementen und textuelle Ergänzungen durch das Ergebnis zu führen.

Gemeinsames Verständnis

Zu Beginn sollte wir alle vom Gleichen sprechen, weshalb wir gemeinsam erarbeitet haben, was der Zielzustand rund um das Tool sein sollte.

Mit wenigen Wörtern ist bereits vieles antizipiert, weshalb das Tool für die Mitarbeiter aus Sicht des Changeteams als “untragbar” gilt. Das Team ist der Meinung, dass die Akzeptanz nicht mehr in Frage gestellt werden würde, wenn die Empfindung gemäss den verwendeten Adjektiven sein würde. Der überstrapazierte Konjunktiv ist übrigens ein Zeichen der Unsicherheit der Aussagen und des fehlenden Kontrollbereichs. Es sind nichts als Hypothesen…

Einsichten Sammeln

Es gibt zwei Arten von Einischten: Die aus erster Hand und die aus zweiter Hand. Letztere können vom Changeteam selbst bekannt/erkannt/erfunden werden, sie können oder zumindest könnten aber auch falsch sein. Daher sind die wirklich coolen Einsichten aus erster Hand. Doch wer ist die erste Hand? Dazu haben wir eine Stakeholdersicht diskutiert. Wer ist überhaupt wie betroffen? Wer beeinflusst wen? Wer ist Pig und wer ist Chicken?

Weiter haben wir Interviews geführt um danach Optionen und Hypothesen zu definieren. Die wurden auf den Achsen “Aufwand/erwartete Wirkung” gewichtet. Exemplarisch ein Canvas zum Insight “zu wenig geschult”.

Weiter – und das erachte ich persönlich als zentrales Element im LCM – haben wir uns darüber unterhalten, an was wir aufmachen, dass wir uns dem Zielzustand nähern. Oft hat man ja ein Bauchgefühl, aber wer Daniel Kahneman’s Theorie über System I und System II kennt (Quelle: Daniel Kahneman, Schnelles Denken, Langsames Denken) weiss, dass dieses Bauchgefühl auch irreführend sein kann. Daher sind belastbare Messpunkte ein zentraler Erfolgsfaktor. Natürlich können diese auch wieder subjektiver Art sein, aber dann mit dem Hintergrund, dass viele subjektive KPI’s eine gewisse Verobjektivierung (Wow, was für ein Wort..) garantieren und das wiederum ist OK. Hier unsere Überlegungen.

Experimente

Wir haben uns für drei Dingen entschieden, die wir nun im Sinne von Experimenten weiterverfolgen. Jedes Experiment hat einen Owner. Der Ausgang dieser Experimente steht zum jetzigen Zeitpunkt zwar offen, aber was ich bereits weiss ist, dass es einen Effekt, also zumindest eine Wirkung der Handlungen gegeben hat, resp. gibt.

Und zum Schluss

Übrigens kriegt man beim LCM noch gratis etwas mit: Spekulationen und strategische Überlegungen zu Zusammenhängen machen im Team viel mehr Spass und Erfolge als Gruppe sind erst noch viel cooler…

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Lean Change Management (LCM)

Posted by Michael Binder on 17th December 2019

Zu fortgeschrittener Stunde fragte Pit nach dem spannenden Practice Day in die kleine Runde, was denn die drei Dinge seien, die uns vom «CAS – Agile Organisation» geblieben sind?
Für mich war es spontan: ‘Agilität ist natürlich’, ‘Agile Methoden sind keine Religion’ und ‘Agiler Mindset entwickeln braucht Zeit’…

…Blenden wir doch 3 Wochen zurück, damals hatte das letzte CAS Modul mit dem Titel Agile Transformation oder ‘Lean Change-Management (LCM)’ gerade gestartet und mich von Anfang her gepackt.

Veränderungen, egal ob gross oder klein sind konstante Begleiter im Leben und es gibt verschiedene Arten, wie man damit umgehen kann. LCM bietet hier einen ganzheitlichen aber nicht starren Ansatz, um Veränderungen gezielt und nachhaltig umzusetzen. Es bietet dazu eine Fülle von Werkzeugen, Herangehensweisen und Tipps.

Damit schliesst dieses Modul sehr schön den Bogen des CAS, da es alle Ebenen (der Agilität) einbezieht. (persönliche Agilität, Team Agilität und Organisations Agilität – siehe Abbildung 1)


Abbildung 1: Scope der agilen Felder

Abbildung 1: Scope der agilen Felder (nachgezeichnet von M. Binder)

Es wurde mir einmal mehr klar, dass Veränderungsprozesse am meisten Chancen auf Erfolg haben, wenn allen Beteiligten die Dringlichkeit oder das Ziel bewusst ist und wenn die Veränderung von innen heraus getragen wird. Ich habe schon oft erlebt, dass akribisch im Hinterzimmer geplante grosse Veränderungsinitiativen völlig am Publikum vorbeigeschossen sind und nie die gewünschte Wirkung zeigten. Die Gründe können dabei vielfältig sein, ohne vorgängige ‘Reality Checks’ und ‘Testballone’ sind solche Aktionen wie eine Lotterie, und es ist schade um all die verschwendeten Ressourcen.

Als Alternative beinhaltet LCM verschiedene Methoden und Vorgehensweisen, um das Thema nachhaltig anzugehen. Wieso zieht man nicht die betroffenen Mitarbeiter aktiv hinzu wenn Veränderungen anstehen? So entstehen ungeahnte Sichtweisen vom Problem und es bietet die Möglichkeit, relativ schnell und ehrlich den Puls zu spüren – das setzt matürlich voraus, dass man seien Mitarbeitern auch vertraut.
‘Lean Coffee’ werde ich sicher in diesem Zusammenhang mitnehmen und gezielt einsetzen, um effizient und im lockeren Rahmen den Puls der Leute zu spüren, brennende Themen zu identifizieren, eine Priorisierung dieser Themen zu erfahren und sie gerade in einem ‘time boxed’ Rahmen zu diskutieren. Mit diesem Tool kann man doppelt profoitieren, denn einerseits kriegt man so aus erster Hand die heissen Themen und andererseits sind die Mitarbeiter schon mitten im Geschehen drin und dadurch nicht nur betroffen, sondern beteiligt.

Falls ich Optionen in der Gruppe zu einem Thema erarbeiten will, werde ich ab sofort auf mein beliebtes ‘Brainstorming’ in der vollen Gruppe verzichten, weil mir klar wurde, dass bei Leuten mit verschiedenen Senioritäten und Rollen oft vermeintliche ‘Untergebene’ nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen und wichtige Beiträge nicht erwähnen, weil sie von den Ideen der ‘grossen’ beeinflusst sind oder diese nicht konkurrenzieren wollen. Die Methode ‘1-2-4-all’ kann diesen Effekt elegant entschärfen, da jede Person zuerst für sich überlegt und Kärtchen schreibt, diese dann im zweier Team bespricht und anschliessend in die Vierergruppe bringt, bevor das Ganze im Plenum kategorisiert und besprochen wird. So erreicht man, dass möglichst alle Ideen der Gruppe an die Oberfläche treten.

Ein weiteres Schlüsselelement dieser Methode sind die Experimente, obwohl dieses Wort in gewissen Kontexten etwas geringschätzend klingen mag, geht es hier immer um konkrete kleinere oder grössere (Veränderungs-)Aktionen basierend auf Hypothesen mit im Voraus definierten Erfolgskriterien. Ein Experiment soll nur eine begrenzte Zeit dauern, damit es innert nützlicher Frist Resultate liefert, die zeigen dann ob es gelungen ist oder ob in eine andere Richtung gegangen werden muss. LCM stellt stets die betroffenen Menschen, die gegenwärtigen Umstände und den ‘Sinn und Zweck’ der Veränderung in den Mittelpunkt. Das bedeutet aber auch, dass vermeintlich gleiche Veränderungen je nach Situation andere Methoden und Vorgehensweisen verlangen und nicht einfach kopiert werden können (was in Situation A super war hilft unter Umständen nicht in Situation B).

Wichtig ist, dass alle Veränderungsmassnahmen auf ihre Wirksamkeit in kleinen Schritten geprüft werden. Dies wiederum entspricht exakt der natürlichen agilen Vorgehensweise. Weiter ist LCM ist weder eine Schritt-für-Schritt Anleitung noch eine strenge Religion. LCM geht natürlich vor, involviert die betroffenen Menschen und akzeptiert, dass das ganze Zeit braucht.

Mit diesen Worten schliesst ich den Kreis zur spontanen Frage zu Beginn: Agilität und LCM sind natürlich, keine strikte Religion und die Menschen benötigen Zeit, um sie umzusetzen.

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Agile Transformation

Posted by Gils Glauser on 14th December 2019

Pit Zurkirchen hat uns im letzten Modul auf erfrischende Art viele Modelle und Methoden erläutert, welche ich immer noch am Verdauen bin. (NB : LC1 ist ein probiotisches Jogurt und kann während der Lektüre die Verdauung dieses Blogs unterstützen 😊).
Change in Organisationen erlebte ich bis jetzt nur als ein Herumschrauben an der Aufbauorganisation. Auf die Frage, wie die Ablauforganisation aussieht, hiess es “Da hat sich nichts geändert, jeder macht das, was er vorher gemacht hat”….?
Eine Überlebensstrategie auf Teamstufe war dann, herauszufinden wie es nun “wirklich” ist. Man hat aufgrund von Beobachtungen (Insights)  Annahmen getroffen (Hypothesen) und dann versucht aufgrund bestem Wissen und Gewissen U-Boote (Experimente) zu starten um zu sehen (Reflexion) welchen Impact das U-Boot hat. In dem Sinn habe ich bereits eine Art Lean Change Management betrieben. Ohne es zu wissen, einfach auf natürliche Art.
Ich denke das ist das, was Pit meint: Agil sein steckt schon als Kind in uns, wir haben es einfach verlernt so zu handeln. Mit dem nun erhaltenen Wissen, gehe ich bewusster und strukturierter an das nächste U-Boot …ich meine Experiment…heran. Im Hoffen, dass ich durch Reflexion und Analyse der Resultate gezielter einen Nutzen erlange kann.

Veränderung: Kann ich jemanden verändern?

Nein. Ich kann nur mich verändern. Pit hat anhand eines Beispiels gezeigt, wie man durch Anpassen der Verhältnisse eines Menschen, sein Verhalten beeinflussen kann und somit seine Haltung stimuliert. Dadurch ist die Hoffnung gross, dass der Betroffene seine Haltung in die gewünschte Richtung verändert. Ich nehme diesen Rat gerne in meinem agilen Rucksack mit und will bei der nächsten Irritation durch ein Individuum potentielle Baustellen seiner Verhältnisse abwägen.   

Veränderung steuern: Lean Change Management (LCM)?

LCM basiert auf einem nichtlinearen und iterativen Vorgehen. Bei diesem Modell geht es primär nicht darum die Veränderung zu steuern, sondern durch Feedbacks auf den Impact der Veränderung zu reagieren. Bei diesem Prinzip habe ich Parallelen zu anderen Methoden erkannt. Z.B dass der nichtlineare Prozess des LCM ähnlich wie beim Design Thinking den Menschen als Betroffenen einbezieht und mit Fragen stellen und durch Experimente resp Prototyping neue Erkenntnisse gewonnen werden.  Der Prozess gleicht einer liegenden Acht (Infinity=unendlich) und erinnert dabei auch stark an das Prinzip der Retrospektive und von Scrum. 

Der LCM-Zyklus (Bild aus den Kursunterlagen)

Insights: Hier geht es darum, über Feedbacks von Betroffenen Einsichten zu gewinnen. Erste Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter dazu bereit sind. Zweite Voraussetzung ist eine offene und ehrliche Feedback- und Lernkultur. Pit sagt zurecht, wenn niemand erscheint (z.B. bei einem offenen Austausch) kann das auch ein Feedback sein (kein Interesse, Information nicht erhalten, keine Bereitschaft für einen Austausch,… usw ).

Eine interessante Erfahrung für mich war die Übung mit der HotSeat-Methode. Ich war überrascht, wie viele wertvollen Einsichten dabei zu Tage kamen. Aus Erfahrung denke ich, dass auch mittels Retrospektiven viele Ideen gesammelt werden können.    

Options: Hier ist es zentral, die erhaltenen Einsichten genau zu analysieren. Wo ist für einen Change am meisten Potenzial vorhanden? Kann man ein Clustering der Themen bilden und welcher Gewinn ist zu erwarten.

Experiments: Wie starte ich ein Experiment?

Wie einleitend erkannt, kann man bei einem Menschen nicht seine Haltung ändern. Aber man kann versuchen, über die Verhältnisse das Verhalten zu beeinflussen. Aus dieser Einsicht (Insight) heraus möchte ich ein Experiment in meinem Team starten. Konkret: Aktuell ist wenig kreativer Output während unseren Meetings vorhanden. Ich generiere deshalb ganz spontan eine Hypothese anhand einer nützlichen Sprachschablone:

LCM Sprachschablone für Experimente (Bild aus den Kursunterlagen)

Dies würde dann etwa so lauten:
-Wenn wir die Sitzordnung und Bestuhlung im Projektraum ändern,
vermuten wir, dass der Austausch im Team viel natürlicher und inspirierender wird.
Wir stellen den Erfolg mit einem Feedback-Thermometer fest. (Achsen: Persönliche Zufriedenheit in Funktion der erarbeiteten Resultate)    

Um den Product Owner und den Scrum Master in das Experiment einzubeziehen, erstelle ich ein Plakat und präsentiere ihnen damit mein Vorhaben:

Das gemeinsame Auswerten des Feedback-Thermometers wird zeigen, ob die Hypothese eingetroffen ist.

SCARF-Modell (David Rock)

Es ist spannend, wenn Neurologen unser Verhalten im Alltag aufgrund von Hirnprozessen erklären. Je nach Typ Mensch reagieren wir in Stresssituationen mit Flucht, Kampf oder Erstarrung.
Nach der einführenden Theorie (Belohnung versus Bedrohung) hat Pit uns aufgefordert, jeder für sich eine Rangliste von Status, Certainty, Autonomy, Relatedness und Fairness zu erstellen. Welche dieser sozial wichtigen Domänen muss bei mir belohnt resp erhalten sein?  Oder anders ausgedrückt, welche Domäne darf am wenigsten bedroht oder in Konflikt stehen, damit ich handlungsfähig bleibe?

Ich habe erkannt, dass der Treiber Status für mich am meisten Gewicht hat. Bedrohung geschieht dann, wenn ich durch Worte in meiner Existenz als Mensch in Frage gestellt oder ausgeschlossen werde. Diese verbale Verletzung lässt mich in die Defensive gehen, hin bis zur Erstarrung. Gemäss den Hirnforschern wird die Region im Hirn aktiviert, welche auch bei körperlicher Verletzung aktiv wird. Wird man körperlich schwer verletzt, so kann man verbluten. Reagieren ist also lebenswichtig. Um nun in der Verletztheit richtig zu handeln und mein Gehirn wieder in die Leistungszone zu bringen, habe ich mir nun ein Konzept überlegt wie ich agieren kann: Muster erkennen, körperlich gerade Haltung einnehmen und dem Agressor mit sicherer und ruhiger Stimme antworten (Connecting Mindset lässt grüssen).     

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Perpetuum Mobile – LCM

Posted by Henry Dontschew on 14th December 2019

Die Zeit ist um und schon schreibe ich den letzten Blog-Beitrag für das CAS ‘Agile Organisationen’.
Diesmal steht das Lean Change Management im Fokus meiner Betrachtung. Doch bevor es losgeht möchte ich an dieser Stelle innehalten und einen kurzen Rückblick auf das Erlebt, Erfahrene und Erlernte machen.

Review:
In den vergangenen Wochen und Monaten drehte sich alles um das Thema Agilität und ich bin in die verschiedensten Facetten der agilen Welt eingetaucht. Einiges war mir bereits bekannt und vertraut. Andere Aspekte hatte ich schon mal gehört und wieder vergessen. Doch ein grosser Teil des im CAS vermittelten Inhalts und Eindrücke war auch für mich, der seit über 10 Jahren in agilen Teams lebt und arbeitet, völliges Neuland. An meiner Grundeinstellung zum Thema Agilität hat sich auch heute nichts verändert und ich glaube immer noch fest daran, dass eine agile Denkweise und agile Methoden künftig unseren Arbeitsleben prägen und weiterentwickeln werden. Doch die Reise zum ‘agilen Nordstern’ wird beschwerlich und übersät mit Stolpersteinen sein. Irgendwann jedoch haben auch die letzten verstanden das Hierarchien, Command & Control, reine Zielvorgaben, jährliche Mitarbeitergespräche und vieles mehr uns in der VUCA-Welt nicht weiterbringen.

Vielen Dank an alle Dozenten und Kommilitonen für diese lehrreiche Zeit, den Erfahrungsaustausch und die super Zusammenarbeit. Ich vermiss euch jetzt schon 😉

Lean Change Management:
Ein wichtiger Aspekt bei allen Agilitätsbestrebungen ist das Feedback. Denn ohne dieses sind wir “blind” in den Was und Wie wir etwas tun. Damit ist es auch nicht verwunderlich, dass wir Feedback-Loops überall in der agilen Zusammenarbeit wiederfinden. Sei es auf der persönlichen Ebene, der Team-Ebene oder innerhalb der gesamten Organisation. Menschen brauchen Feedback, um die unsichtbaren Flecken ihrer Wahrnehmung zu erkennen, zu lernen und um sich zu verbessern.

Der seit über 100 Jahren das Arbeitsleben beherrschende Taylorismus hat uns gelehrt, unsere Abläufe vorhersehbar zu machen, sie vorab detailliert zu planen, zu dokumentieren, umzusetzen und im besten Fall sogar abschliessend zu prüfen. Dieser Ablauf klingt einleuchtend und begegnet mir fast täglich in meiner Arbeit. Erst vor kurzen haben wir intern den Mini-Change “Kaffeemaschine zügeln” genau so geplant. Der Auslöser für dieses Vorhaben war eine Beschwerde unserer HR-Abteilung, welche in unmittelbarer Nähe zur Kaffeemaschine platziert war und sich durch die Geräusche des Mahlwerks und den an Kaffeemaschinen üblichen Mitarbeitergesprächen in ihrer Konzentration gestört gefühlt hat.
Das Leitungsteam hat sich daraufhin in mehreren Meetings zu diesem Problem Gedanken gemacht und beschlossen die Kaffeemaschine an einem anderen Ort im Gebäude zu zügeln und dieses Vorhaben akribisch geplant.

  • #1 – Eruieren möglicher Standorte (Anschlussmöglichkeiten, Erreichbarkeit, usw.)
  • #2 – Zeit- und Ressourcenplanung (Wann, Wer, Information an MA)
  • #3 – Abschätzen der möglichen Mitarbeiterreaktionen und Vorbereitung einer Argumentationskette, die das Vorhaben plausibel rechtfertigt und positiv “verkauft”
  • #4 – Planung des Abschluss-Meetings (Zusammenfassung der Mitarbeiterreaktionen und Validieren der Ergebnis)

Trotz dieser Spitzenleistung an Vorbereitung 😉 kam natürlich alles anders als erwartet. Schon nach der ersten Ankündigung, dass die Kaffeemaschine in ein anderes Stockwerk des Gebäudes verschoben wird, kam die ersten Reaktionen von Mitarbeiter. So meldete sich jemand und fragte, ob die Regelung : “Keine offenen Getränke im Treppenhaus” aufgehoben wird. Der Nächste hielt es für völlig unverhältnismässig und beschwerte sich über den Zeitverlust. Das Leitungsteam hielt natürlich an der Planung fest und die Kaffeemaschine wurde pünktlich durch den Abwart verschoben. Die weitere Story würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Deswegen kürze ich an dieser Stelle etwas ab. Das Endergebnis des “kleinen” Veränderungsvorhabens war, dass neue Anschlüsse für die Kaffeemaschine durch den Elektriker verlegt werden mussten, der Schreiner entsprechende Möbel mit Entsorgungsmöglichkeiten anfertigen musste, Mitarbeiter ihren täglichen Kaffee in Thermoskannen mit an den Arbeitsplatz nehmen und sich daraus täglich lange Schlangen an der Kaffeemaschine bilden und auch Wochen später noch völliges Unverständnis darüber besteht was dieser Schritt an Mehrwert gebracht hat. Nur das HR, bestehend aus drei Personen, ist rundum zufrieden und holt den eigenen Kaffee aus der Kaffeemaschine, welche für Kundenbesuche auf dem Stockwerk verblieben ist.
Kurzum:

  • Die Vorab-Planung zum Was, Wie und Wie schnell wurde weder im Change Prozess geprüft noch angepasst.
  • Die Betroffenen wurden nicht mit einbezogen, fühlen sich übergangen und sind verärgert
  • Alle vorab erwarteten positiven Effekte blieben aus
  • Das Vorhaben wurde viel teurer als geplant

An diesem kleinen Beispiel wird deutlich warum klassisches Change Management so oft scheitert und eine Erfolgsrate von lediglich ca. 30%, wie verschiedene Studien zeigen, aufweist.

Organisationen und deren Bewohner sind komplexe adaptive Systeme, welche nicht vorhersehbar sind. Veränderungen können folglich nur mit Vermutungen und Annahmen darüber was passieren wird geplant werden. Genau hier setzt Lean Change Management an, indem es das Lean Startup-Prinzip auf Veränderungsmanagement überträgt.

Lean Startup:
Statt umfangreich mit theoretischen Wissen und Annahmen zu planen, setzt Lean Startup auf schnelle Iterationen. Ausgehend von Hypothesen soll gehandelt und aus dem Ergebnis gelernt werden, um das Erlernte in den nächsten Handlungsschritt einfliessen zu lassen.

(Start) Tue etwas. Schaue, was passiert. Ziehe Rückschlüsse daraus. Goto (Start)

Diese Idee des Lean Startups griff 2012 Jeff Anderson auf und übertrug es auf das klassische Change Management. Jason Little entwickelte den Ansatz von Anderson weiter und schuf einen eigenen offeneren Approach. Heute existieren verschiedene Ausprägungen des Lean-Change Management Ansatzes. (Quelle: Torsten Scheller auf agil-werden.de)

Wie auch beim Lean Startup finden beim Lean Change keine langwierigen Vorab-Planungen statt. Um zu starten bedarf es lediglich spezifisches internes Wissen aller am Veränderungsprozess Beteiligter in Form von Einsichten (Insights). Anhand dieser Einsichten können verschiedene Handlungsoptionen generiert und eine konkrete Veränderungsmassnahme selektiert werden. Die Umsetzung dieser Massnahme erfolgt experimentell und generiert neues Wissen, anhand dessen neue Einsichten entstehen, die ursprüngliche Option angepasst oder das Experiment beendet werden kann. Somit entsteht ein kontinuierlicher Kreislauf der Optimierung und Veränderung.

Auch wenn sich der Lean Change Cycle sehr strukturiert und linear präsentiert ist der Ablauf in der Praxis keineswegs so linear. Vielmehr kann das Vorgehen als “Dance with the System” betrachtet werden. Wie beim “echten” Tanzen auch, hängt der nächste Schritt von der Reaktion des Tanzpartners ab. Stolpert dieser, fange ich ihn auf. Dreht er sich in die falsche Richtung reagiere ich und korrigiere dies oder passe mich situativ der Bewegung an. Genau dies passiert im Lean Change Kreislauf. Die Reaktion des Systems in den einzelnen Schritten führt zu situativen Handlungen und einem neuen Vorgehen.

Anwendung in der Praxis:
Nachdem der ersten Halbtag im Lean Change Modul mit Pit absolviert war habe ich beschlossen das Erlernte in der Praxis anzuwenden.
Mein Teams bemängelte in verschiedenen Retrospektiven immer wieder, dass unsere Arbeitsweise nicht zielorientiert und fokussiert genug ist. Angespornt durch das CAS-Modul habe ich mein Team spontan zu einem gemeinsamen “Bier-Trinken” eingeladen und die Frage gestellt: Was müssen wir tun damit wir fokussierte werden und unser Sprintziel konsequent erreichen können?
Es entstand eine angeregte gemeinsame Diskussion, die uns zu verschiedenen Einsichten führte:

  • Unser Sprintbacklog ist zu diffus
  • Wir lassen uns von anderen betrieblichen Nebentätigkeiten zu sehr ablenken
  • Scrum ist die falsche Methode für uns
  • Wir sitzen zu verteilt (Grossraumbüro)

Mit diesen Insights haben wir an den darauffolgenden Tagen verschiedene Handlungsoptionen erarbeitet und gemeinsam bewertet, welche dieser Optionen wir als erstes umsetzen wollen und folgendes Experiment definiert:

Treiber:
Uns fehlt die Fokussierung um das Sprint-Ziel konsequent zu erreichen.

Hypothese:
Wenn wir unsere betrieblichen Aufgaben von unseren Projektaufgaben trennen und neben den Sprintbacklog ein Kanban-Board führen, sparen wir Zeit und können fokussierter und zielorientierte an der Erreichung des Sprintziels arbeiten.

Messen:
In jedem Daily Scrum beurteilt jeder die Wahrscheinlichkeit, dass wir das Sprintziel erreichen. (Diagnostik)
Über 3 Sprints hinweg messen wir, die Anzahl der offenen betriebliche Tickets im System und vergleichen dies mit den Vormonaten. (Metrik)

Ich bin gespannt wie dieses Experiment verläuft und welche neuen Erkenntnisse wir als Team für uns daraus ziehen können.

Quellen:
https://www.ionos.de/startupguide/gruendung/lean-startup/
https://www.lean-change.de/prinzip/
https://mindandmethods.com/lean-change-management/

Thx2Pit: it was amazing and exciting time

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Transformation der Transformation Willen?!?

Posted by Stefan Winistörfer on 1st December 2019

Zeit – sehr viel Zeit ist notwendig

Zeit – sehr viel Zeit ist notwendig, um eine Vision zu entwickeln oder besser eine Vision zu vermitteln. Soll doch eine Vision von vielen Menschen verstanden werden. Denn nur mit einem gemeinsamen Verständnis kann erreicht werden, dass sich eine Organisation (oder ein Team) in die Richtung der Vision bewegt.

Auch für die Umsetzung einer Vision wird viel Zeit benötigt. Leider wird der Faktor Zeit bei einer Transformation oft unterschätzt. Diesem Umstand sollte sich das Management einer Unternehmung und mit ihm die ganze Führung bewusst sein. In meinem aktuellen Umfeld stelle ich an mir selbst fest, wie viel Zeit (und Aufwand) notwendig ist, um die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und ihnen zu erklären, wohin die Reise gehen soll. Wie in meinem Blog-Eintrag zum Thema Organisational Agility schon geschrieben, soll und muss es immer auch um die Menschen in der Organisation gehen. Wie sich dieser Zeitbedarf mit den restlichen Aufgaben in meiner aktuellen Funktion deckt, muss ich in verschiedenen Gesprächen mit meinen Vorgesetzten klären.

Gemeinsames Verständnis mit Canvas

Die Methode der Canvases war mir nicht ganz neu. Jedoch habe ich sie in der Vergangenheit etwas aus den Augen verloren und nicht wirklich angewendet. Dank dem Input im aktuellen Modul Agile Transformation ist mir wieder bewusst geworden, wie hilfreich ein Canvas sein kann, um ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Als Projektleiter mit langjähriger Erfahrung habe ich immer wieder feststellen müssen, dass es zu Beginn eines Projekts äusserst schwierig ist, ein gemeinsames Verständnis für das zu erreichende Ziel (oder den Nutzen) zu entwicklen. Ein Canvas hätte mir vermutlich schon oft gute Dienste geleistet.

Ich werde in unserer Firma den Chef Projektmanagement kontaktieren und ihm vorschlagen, dass wir eine kleine Schulung zum Thema Projekt-Canvases aufbauen. Ich bin gespannt auf die Feedbacks der Projektleitenden.

Priorisierung – die grosse Herausforderung

Im zweiten Halbtag des Moduls Agile Transformation hat uns Pit eine mögliche Variante zur Priorisierung vorstellt. Diese Variante hat mich sofort begeistert und hat mich dazu bewogen, dies als Hilfsmittel mit in meine Unternehmung einzubringen, um den Product Ownern eine Hilfestellung bei ihrer Arbeit zu geben.

Adaptierte Einteilung zur Priorisierung (Quelle: CAS Agile, FHNW, 11/2019, Notizen Stefan)

In Abwandlung der vorgestellten Variante von Pit könnte ich mir vorstellen, dass es helfen kann, den Nutzen für die Menge der Bedarfsprojekte als eine Betrachtungsachse aufzuführen.

Die persönlichen Bedürfnisse des Einzelnen

Der Flyer-Ausschnitt des SCARF Modell von Andreas Diehl (www.digitaleneuordung.de) zeigt mit verschiedenen Handlungsvorschlägen schön, welche Möglichkeiten sich bieten, die Grundbedürfnisse der Menschen abzudecken bzw. die einzelnen Dimensionen zu unterstützen.

SCARF Modell mit Handlungsvorschlägen (Quelle: https://digitaleneuordnung.de/blog/scarf-modell/)

Das Grundprinzip von Belohnung oder Bedrohung ist tief im Unterbewusstsein eines jeden Menschen verankert. Wenn es mir als Vorgesetzter oder Verantwortlicher gelingt, in meinem Umfeld die “Belohnungsbereiche” zu unterstützen, so kann es gut sein, dass die angestrebte Veränderung auf weniger Widerstand trifft. Es ist jedoch wichtig, die Menschen als Individuen zu betrachten und entsprechend individuell zu “behandeln”. Das ist ja auch das Interessante im Umgang mit Menschen.

Wichtig ist, sich selbst immer wieder zu reflektieren. Auch bei mir selbst stelle ich immer wieder fest, dass sich meine Bedürfnisse je nach Situation oder auch aktueller Befindlichkeit (= Tagesform) ziemlich unterschiedlich sein kann. Vergleiche dazu mein SCARF Modell vom 07.12.2019:

Meine Bedürfnisse nach dem SCARF Modell (Quelle: CAS Agile, FHNW, 12/2019, Notizen Stefan)

Viel Energie notwendig

Nicht nur viel Zeit sondern auch viel Energie ist für eine erfolgreiche Transformation notwendig. Klar, Zeit und Energie stehen durchaus in einer gewissen Abhängigkeit.

Aber auch beim Investieren von Energie gilt es, zu priorisieren. Will und soll man in die Immovables Energie investieren? Und wie viel soll man investieren?

Movers, Movables, Immovables / Figure 1 (Quelle: http://www.helpingyouengineeryourfuture.com/change.htm)

Movers, Movables, Immovables / Figure 2 (Quelle: http://www.helpingyouengineeryourfuture.com/change.htm)

Wie in der obigen Abbildungen gemäss der Einteilung von Stuart Walesh dargestellt (vgl. http://www.helpingyouengineeryourfuture.com/change.htm), so teile ich die Meinung nicht unendlich viel Energie in die Gruppe der Immovables zu investieren. Viel mehr soll in die Movers investiert werden. Diese können dann die Movables mehr und mehr mitziehen und werden dann hoffentlich zu Movers.

Finale

Das war es nun also fast mit dem CAS Agile Organisation. Bald schon geht ein intensives Kapitel in meinem Lebenslauf zu Ende. Viele bekannte Themen konnte ich mit mir geläufigen Sichtweisen betrachten. Aber oft sind neue oder unbewusste Sichtweisen aufgetreten. Diese Sichtweisen haben mich persönlich und auch beruflich bereichert.

In viele Sichtweisen und Themenbereich muss und will ich jedoch noch mehr Zeit und Energie investieren, damit ich die aktuellen beruflichen und dadurch auch persönlichen Herausforderungen meistern kann. Das tönt jetzt nach ziemlichem Druck. Ich freue mich jedoch, die verschiedenen Themen noch mehr zu vertiefen und mich damit auseinanderzusetzen. Denn es macht mir viel Spass, Menschen und Organisation zu bewegen.

Ein letzter Transfer zum erfolgreichen Abschluss, die Projektarbeit, ist noch zu leisten. Dann ist das CAS Agile Organisation auch schon wieder vorbei.

Es war eine intensive Zeit. Das Investment hat sich aber für mich persönlich gelohnt. Ich freue mich auf weitere Changes und Transformationen 🙂

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Agile Transformation

Posted by Zehra Sirin on 5th January 2019

Die Zeit verging im Flug und schon schreibe ich meinen letzten Blog. Diesmal zum Thema Agile Transformation von Pit Zurkirchen.

Das Fazit vorgezogen kann ich sagen, dass ich dieses Modul am Spannendsten erlebt habe. Lean Change, dachte ich mir. Die Aspekte von Change ändern sich kaum, nur weil ein Projekt agil umgesetzt wird. Doch Pit Zurkirchen holte früher aus, d.h. was Menschen zu Veränderungen bewegt, was es auslöst bzw. was es mit ihnen macht. Erst dann brachte er die mir bekannten Aspekte aus Change. Und ich lernte über das SCARF Modell, Veränderungsmodelle wie das 3-Phasen Modell (Lewin), die emotionale Veränderungskurve (Kübler-Ross) oder das psychologische Satir-Modell (Satir). Diese zahlreichen Inhalte und Themen aus der Kommunikations-, Psychologie-, Qualitätsmanagement-Toolbox wurden nun kombiniert. Die Kombination machte es letztlich lehrreich für mich und ich freue mich, in einem meiner nächsten Projekte das Erlernte anzuwenden.

 

Um meine nachstehenden Überlegungen und Interpretationen zum in diesem Modul neu Erlernten zu begründen, möchte ich die Arbeitswelt umschreiben, denen ich in Changeprojekten nach wie vor begegne. Dies gilt selbstverständlich nicht als Pauschalisierung, doch weitestgehend so oder ähnlich verlaufende Gegebenheiten. Mit Pit Zurkirchen vermittelten Inhalte jedoch lernte ich, dass meine Erwartung nach mehr Sinnhaftig-, Handhabbar- und Verstehbarkeit in einem Changeprojekt offenbar doch mit Systematik existiert, einen Namen hat und der Aspekt «Lean» nicht nur ein Märchen von morgen ist. Doch nun zu meinem Arbeitsalltag als Unternehmungsberaterin:

 

Wie oft in meinem Arbeitsalltag bezüglich Change-Projekten denke ich mir «schon wieder wird eine Organisation nach dem «budgetierten» oder «politisch verträglichen» Fahrplan umgesetzt. So werden nicht selten – und abhängig von den Erfahrungen des Projektleiters – die 8 Stufen (Kotter) des Changes mehr oder weniger gleichmässig und linear in den Projektplan eingebettet. D.h. wieviel Zeit, welche Phase in der Organisation benötigen «darf» wird im Voraus phasenweise verteilt. Zwar spricht man von Wirksamkeit der Massnahmen, erfolgskritische Faktoren wie die Beteiligung der Mitarbeitenden. Doch blicke ich auf meine Statussitzungen mit Auftraggebenden, bzw. sog. Steering Committee Meetings, so wird wenig Zeit für die Überprüfung und Anpassung der Insights oder Changezustand besprochen. Meist geht es um schnelle Meilensteinerreichung – um möglichst schlank «durch zu kommen». Die Projektnamen besiegeln förmlich die Projektpriorität mit Bezeichnungen wie «Fast Track», «Speed-Up» oder «RC», das für «Reduce Complexity» stand und statt Komplexität als Rahmenbedingung zu nehmen und damit zu arbeiten, versucht wurde, in der Organisation zu glätten bis hin aufzuheben. Die Besiegelung all dieser weniger optimalen Vorgehensweisen erfolgt dann noch mit Erfolgsboni sowie Halteprämien. Damit wird den Entscheidungsträgern und Projektleiter der Anreiz für die Einhaltung des Projektplanes und quantitative Projektziele geschaffen oder für sog. Key-Player-Mitarbeitende Prämien angeboten, damit sie das Unternehmen währendes Changes «trotzdem» nicht verlassen.

 

 

Der Lean Change Management Cycle (LCM)

Summary

Betrachte ich den obigen Zyklus von LCM, so sind sie mir nicht ganz fremd. Ob RADAR aus EFQM, DMAIC aus SixSigma oder PDCA (Deming/QM), es geht hauptsächlich um die konsequente Einhaltung der Systematik. Hier sehe ich auch den wesentlichen Unterschied zwischen LCM und meinen (plangetriebenen/klassischen) Vorgehensweisen. Die hohe Gewichtung von Zusammenarbeit, Qualität, Werte, die Erlaubnis von einer «fail fast and better»-Kultur sind bei LCM handlungsleitender und verankern viel stärker die Changemassnahmen. Auf einzelne möchte ich nachstehend vertiefter eingehen.

 

Der Hauptunterschied besteht also in der Fähigkeit, das Projekt einerseits voranzutreiben, das Spektrum jedoch auf die Entwicklungen, Feedback, Bedarf und Ideen zu erweitern. Erst auf dieser Grundlage können Changeprojekte das volle Potenzial entfalten. Die Erkenntnisse pro Iteration dienen demnach als Wegbeschreibung, von der aus stimmig und erfolgreicher gehandelt werden kann.

Aus meiner Sicht ein deutlich anspruchsvolleres Vorgehen. Raum, Zeit und Individualität zuzulassen und trotzdem das Projektziel zu «beherrschen», erfordert sehr viel mehr Empathie und Kompetenzen von allen Beteiligten. Sicherlich ist dieses agile Vorgehen kein Garant für das Gelingen eines Changes, doch die typischen Widerstände werden sicherlich gemindert, gemildert und Akzeptanz durch Beteiligung über alle acht Phasen des Changes, gekürzt.

 

 

Iteratives Vorgehen

Anders als beim oben beschriebenen Fall, wird in LCM schrittweise und teilweise iterativ vorgegangen. Ziel ist pro Schritt möglichst viel richtungsweisende Erkenntnisse und Feedback aus der Organisation zu erhalten, um den Change bedarfsgerechter weiter zu steuern und entwickeln. Der Change-Verlauf wird demnach kontinuierlich geprüft und darauf basierend die Planung der nächsten Massnahmen angepasst.

 

Insights

Zu Beginn ist es erforderlich, das zu lösende Problem zu verstehen, um daraus die richtigen Massnahmen und Hypothesen aufzustellen. Eine Aufgabe, mit der sich meine Auftraggebenden kaum aufhalten (möchten). Viel eher liegt ihr Fokus auf dem Ziel und dem Massnahmenplan dahin. Doch zurück zum Erlernten. Eine systematische Ursachenanalyse mit beispielsweise Ishikawa oder 5W hilft nicht nur die Vielschichtigkeit der zu verändernden Thematik zu erkennen und verstehen. Darauf basierend werden Hypothesen gebildet, was zur Folge hat, dass in einer so frühen Phase schon entscheidende Weichen richtig oder falsch gestellt werden können.

 

Options

Anders als in meiner Praxis, wo der Weg vorgängig weitestgehend statisch geplant und höchstens Pufferzeiten für Unvorhergesehenes eingebaut werden, werden hier basierend auf die identifizierten Ursachen mehrere Hypothesen beziehungsweise Lösungsoptionen gebildet. Das bedeutet, mehrere Massnahmen und Szenarien werden so formuliert, dass dabei die Frage beantwortet werden kann, wie eine zu verändernde Situation oder das Problem möglicherweise (auch) gelöst werden kann. Diese Optionen können verschiedenen Rahmenbedingungen Rechnung tragen und sich deshalb auch voneinander unterscheiden.

 

Experiments

Hier werden zu den Hypothesen Experimente gefahren, die nun die Hypothese bestätigen oder widerlegen. Der Unterschied zur eingangs erwähnter Vorgehensweise ist, dass durch das Ziel, möglichst viele Erkenntnisse zu sammeln, diejenigen, die sich als falsche Hypothese ergeben, mindestens so wichtig sind, wie diejenigen, die sich bestätigen lassen. Und selbstverständlich experimentiert man nicht ins Blaue hinaus. Diese Optionen werden wie in allen Investitionsthemen und das Aufwand-/Nutzenverhältnis gegenseitig erwogen. Je nach Firmenkultur sehe ich hier dieselben Hürden, wie in jedem anderen Projekt mit Investitionen. Die Wozu-Frage leidet nicht selten unter der Wieviel- oder Wie-Lange-Frage.

Umso wichtiger ist die Wozu-Frage gegenwärtig zu halten, welches Problem lösen wir damit und was benötigt es nun dafür? Die vorgängige Festlegung von Kennzahlen und Indikatoren, die eine Hypothese Zahlen-Daten-Fakten basiert bestätigen oder widerlegen sind eine weitere Massnahme zur Zielorientierung und Qualitätssicherung. Und auch hier sehe ich eine weitere Herausforderung. In der Praxis stelle ich fest, dass das Verständnis für Kennzahlen und Indikatoren sehr unterschiedlich ist und je nach Ergebnis (u/o Politik) sie einfach weggelassen werden.

Diese Experimente werden so lange durchgeführt bis alle Hypothesen bzw. Massnahmen abgearbeitet sind – vergleichbar mit dem PDCA-Regelkreis (Deming) nur mit einer zusätzlichen Iteration in der Iteration. Vergleichbar mit der Scrum-Iteration, bestehen die Experimente aus einer eigenen Sub-Iteration mit folgenden Teilleistungen:

  • Prepare– Vorbereitung der Option zur Umsetzung inkl. Bestimmung Messgrössen, KPIs, Indikatoren.
  • Introduce– Umsetzung der Optionen und Gewinnung der Erkenntnisse und Feedbacks.
  • Review– Validierung der Ergebnisse, Erkenntnisse auf das zu lösende Problem bezogen und diesbezüglich vorgängig geplanten KPIs/Indikatoren. Insbesondere dieser Punkt wird in meiner Praxis zu wenig konsequent bis gar nicht durchgeführt, zumindest was die Erfahrungen betrifft, wie auch die Qualität der Zusammenarbeit ist.

 

Der LCM-Cycle ist eingebettet in einen Kontext und Rahmenbedingungen und prägen massgeblich die oben beschriebenen Hypothesen in ihrer diesbezüglichen Ursache. Teile davon werden nachstehend mit Vergleichen zu meinen Projekt-Rahmenbedingungen in Changeprojekten zusammengefasst. Ausserdem werde auf den ebenfalls in der Grafik abgebildete Canvas eingehen.

 

People

Auch Beteiligte werden stark eingebunden und in ihrem Standpunkt sozusagen typisiert. Diese Typisierung nach Movers, Movables, Immovables klingt zunächst missverständlich. Doch basiert die Kategorisierung auf Aspekte, wie sie einleitend mit SCARF etc. beschrieben, bzw. systematisch identifiziert wurden. Ausserdem wird nicht nur anfänglich, sondern kontinuierlich der Entwicklungsstand der Beteiligten und ihrem Mind-Set erwogen und ermöglicht auch bedürfnis- und bedarfsgerechtere Massnahmen. Zumal die Betroffenen sich auch selbst einschätzen können. Dies verschafft die Möglichkeit, dass der Stand der Veränderung realistischer eingeschätzt werden kann.

Auch die Dauer der Change-Phasen relativiert und individualisiert sich bezüglich Handlungsbedarfes und auf Basis der gewonnen Einschätzung. Zwar besagt Kotters Modell, dass Beteiligte in unterschiedlichen Phasen des Changes abzuholen sind. Von LCM erfuhr ich nun jedoch, wie weiter damit umgegangen werden soll.

 

Selbstverständlich sehe ich auch die Gefahren dieser Typisierung. Zu schnell können voreilige Schlüsse darüber gezogen werden, wie sich jemand verhält und wie mit ihm umgegangen oder gar ignoriert wird. Doch diese Gefahr besteht in jeder Form der Vorgehensweise. Diese Gefahr mache ich auch vom Reifegrad und Kultur der Organisation abhängig, wobei ich mir gut vorstellen kann, dass auch hier agilere Vorgehensweisen diese Gefahr weniger bieten, weil der Mindset schon eine ganz andere ist.

 

Lean Change Canvas

Der Canvas ist eine einfachste Form der Planung, Umsetzung und Transparenz und stellt die Aufgaben und ihren aktuellen Stand dar. Der Fortschritt kann dann durch Heftnotizen-Umplatzierungen verwaltet werden und visualisiert den Projektstatus at a Glace. Auf dieser Grundlage können Diskussionen einfacher geführt werden, wenn die Konversion nicht im gewünschten Masse vorangeht oder Anpassungen im Vorgehen erforderlich werden.

 

Unter den zahlreichen Canvas arbeitete ich bisher mit dem Business Canvas Modell von Osterwalder/Pigneur. Je nach Detaillierungsstufe des Abzubildenden, können die Inhalte von strategischer bis Einzeltätigkeitsstufe kaskadiert werden und unterscheiden sich dementsprechend in den Feldbezeichnungen. Beim Lean Canvas geht es um die Umsetzung des Projektes, weswegen folgende Inhalte grundsätzlich thematisiert werden sollten:

  • Wozu: Ziel-/Sinnfrage
  • Was: Experimente
  • Wie: Umsetzung
  • Wer: Beteiligte/Bereich
  • Wann: Friste, Termine

 

Die Sichtbarmachung der Aufgaben und ihre Stati ist in agilen Projekten deutlich wichtiger, als in meinen bisherigen Changeprojekten. Die Visualisierung ist allerdings sehr einfach und kreativ gehalten. D.h. während für meine bisherigen Status-Meetings zeitintensive Folien für die Führung erstellt werden, die den Stand des Fortschrittes in Management-Folien wiedergeben, wird hier wahrscheinlich ein Foto des Canvas-Boards gemacht und diese in einer Managementpräsentation abgebildet. Ich würde – nach all dem Gelernten- sogar einen Schritt weitergehen und bei einfacheren Fällen die oberste Führung dazu einladen, den Projektstatus direkt vor dem Board durchzuführen. Zum einen, weil es Teamergebnisse zum Projekt nichts Vertrauliches sind, und zum anderen, um den Bezug und Committment hoch zu halten.

 

Zu Praxistipp LCM: «Are failed experiments really failing, or is the organization not ready for change?»

Nebst den oben aufgeführten Insights nehme ich diese Aussage mit.

 

Sie erinnerte mich unweigerlich an einen vor langen Jahren gelernten Ansatz: «Können – Wollen – Dürfen». Dieser besagt, dass eine gute Leistung – im vorliegenden Fall ist die Leistung der Change – nur möglich ist, wenn die drei Komponenten im Gleichgewicht sind. Ist dem nicht so, werden Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, die Motivation sinkt und das fach- und firmenspezifische Wissen geht verloren. Die Konsequenz in Changeprojekten daraus sind schlechte Ergebnisse, Frustration der Beteiligten bis hin zu Abbruch u/o Neustart von Change-Rollouts.

 

Beispiel:

  • Nur weil eine Organisation den Change will
    (weil z.B. Markt Anpassung und damit Change erfordert) und
  • die Führung den Change als Massnahme erkennt und genehmigt (Dürfen),
  • ist die Organisation für die Transformation und Change nicht zwingend bereit und fähig (Können);

 

Denn oft dachte ich mir, dass der Kern mancher meiner Projekte der ist, dass die Organisation für den Change gar nicht bereit ist. Ein Dilemma für jede Unternehmungsberaterin. Da einerseits eine Optimierung und Wertschöpfung durch mich angestrebt wird, und andererseits diesbezüglich bei der Führung (Auftraggeber) diesbezüglich auf taube Ohren stosse wird.

 

Hilfreich wäre hier ein Tipp gewesen, wie mit solchen Organisationen umgegangen werden kann. Selber versuche ich diese Herausforderung mit der Wozu-Frage in Erinnerung zu rufen und lasse die Führung ausarbeiten, welche Voraussetzungen für das Projekt wichtig bis hin zu kritische Erfolgsfaktoren sind.

 

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