CAS Agile Organisation

making your organisation agile

Archive for the 'Knowhow-Transfer' Category

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Mehr “Darf”, weniger “Muss”.

Posted by Michael Bolliger on 4th December 2019

Transformationsstrategie CAS, 29.11. 

Ein Transfer auf der Schnittstelle zwischen den Modulen «Organizational Agility» und «Agile Transformation». Im Zentrum stehen die Überlegungen zum Change von «Pflicht» zu «Verantwortung» und Methoden aus «Lean Change Management». 

Strategie-Ziel  

  • Die Mitarbeitenden sind aktiv in den Zielsetzungsprozess der Abteilung einbezogen und übernehmen ihren aktiven Teil zur Verantwortung der Zielerreichung. Die Pflicht (Muss) ein Ziel zu erfüllen, wird zur Verantwortung (Darf). 

Mehrwert:   

  • Mindset-Change.   
  • Kompetenz-Effektivität.   
  • Aktives Verantwortungsverständnis  
  • Zeitgemässes Partizipationsverständnis.   
  • Eigen-Motivation.   
  • Vertrauensbildend  

WOZU (was will ich bewirken):  

Mit dem Prinzip aktive Verantwortung richten die Beteiligten ihr eigenes Handeln selbstmotiviert an den Zielen der Organisation aus.  Sie sind in der Lage, die Verantwortung für ihren Beitrag zur Zielerreichung ihres Teams zu übernehmen und tun das auch. Die Gesamtredaktion kann von Kompetenz der Mitarbeitenden stärker profitieren. 

WARUM – Vier Gründe:  

Insights: Sparmassnahmen in der Abteilung (AL) führten seit 2018 dazu, dass die Abteilungsleitung über deutlich weniger Ressourcen verfügt als noch vor zwei Jahren (1,6 FTE statt 2,4). Der aktuelle Strategieprozess des Unternehmens verlangt zudem, dass die Mitglieder der AL aus Bern regelmässig am Hauptsitz in Zürich an Sitzungen, Workshops etc. teilnehmen. Deshalb hat sich die Präsenz der AL-Mitglieder im Alltag in Bern deutlich verringert. Am meisten sichtbar ist das in der publizistischen Führung, konkret der Feedback-Arbeit. Das früher tägliche Feedback der Chefredaktion auf die Sendungen ist auf ein bis zwei Termine pro Woche reduziert worden, die restlichen Termine wurde nicht ersetzt. Das wird von vielen MA als Gleichgültigkeit gegenüber ihrer Arbeit und als Abbau der Qualitätssicherung gewertet. Diese Wahrnehmung wirkt für viele demotivierend. 

Need: Wir brauchen ein Modell, das die hierarchieorientierte Kultur – ein Feedback ist nur „richtig“, wenns vom Chef direkt kommt – überführt in eine Praxis, die den Mitarbeitenden Feedback-Verantwortung und -Kompetenz überträgt und die Akzeptanz dieser Kompetenzübertragung unter den Mitarbeitenden fördert.  

Insights Die Entwicklung digitaler Formate verlangt neue Kompetenzen, die im Kader der Abteilung (Abteilungsleitung und Redaktionsleitungen) kaum vorhanden sind. Jüngere, digitale ausgebildete Mitarbeitenden besitzen diese Fähigkeit häufig. Damit wird die traditionelle Idee, dass „der Chef“ alles besser können müsse, obsolet.  

Need: Wir brauchen auch aus Gründen der Kompetenz- und Qualitätssicherung in neuen Bereichen ein Modell, das jüngeren MA mehr Fachführungskompetenz und Gestaltungsspieltraum gibt.  

Insights: Es gibt in der Abteilung ein über viele Jahre entwickeltes Autonomie-Verständnis der einzelnen Teams. Das ist teilweise begründet in unterschiedlichen Aufgaben und publizistischen Konzepten, andererseits in unterschiedlichen Organisationsformen. Die negative Begleiterscheinung dieser Autonomie zeigt sich im fokussierten Blick ausschliesslich auf das eigene Team und Produkt. Ein Verständnis für vernetzte Denkweisen, gegenseitiges Verständis und koordinierte Planung, beispielsweise bei Gross-Projekten einer Redaktion, fehlt fast vollständig. Das ist weder oekonomisch noch publizistisch sinnvoll und verwehrt allen Mitarbeitenden den Blick auf das gemeinsame Ganze.  

Need: Wir brauchen ein Modell, das allen Tesams gegenseitig den Stand der Projekte und Planung zeigt und damit auch das vernetzte Bewusstsein im Haus fördert. 

Insights: Der Wunsch nach Mitsprache- und Mitgestaltungsmöglichkeiten bei den Mitarbeitenden ist in den letzten Jahren spürbar lauter geworden. Das Unternehmen ist einem tiefgreifenden Wandel unterworfen. Durch den Eindruck an der Basis, die Unternehmensführung (damit sind auch die Kader in unserer Abteilung in Bern gemeint) plane den Wandel im Alleingang, abgekoppelt von der Basis, hat sich ein Klima des Misstrauens und der Demotivation gebildet. Gleichzeitig entwickeln sich Machtkämpfe in alle Richtungen (zwischen den Teams und zwischen der Basis und der Führung) um Ressourcen, Deutungshoheit in Qualitätsfragen etc.   

Need: Wir brauchen ein Modell, das den Mitarbeitenden an den richtigen Stellen Kompetenzen und Gestaltungsmöglichkeiten überträgt, ohne damit die Unternehmensziele in Frage zu stellen, respektive die Erreichung zu gefährden. 

Beitrag des Change:  

Durch die Entwicklung vernetzter Planung und aktiver Verantwortung können gewisse Abläufe effektiver gestaltet, die Motivation der Mitarbeitenden und damit auch die Qualität gesteigert werden.  

Option: 

Die Mitarbeitenden übernehmen die Autonomie, ihre Ziele (tbd), Massnahmen und Messgrössen selber zu formulieren und erklären sich damit auch für die Erreichuing selbsverstantwortlich. 

Experiment: 

Wir beginnen mit einem ersten Schritt und führen im Jahresziel-Prozess die WOOP-Methode ein. (Die Teilnahme der Teams ist freiwillig, die Teamleitung entscheidet in Absprache mit dem Team über die Teilnahme im Test. Ein Team, das nicht in den Test einsteigen will, bleibt beim bisherigen Muster, die Abteilungsleitung gibt ihnen die Ziele konkret vor. ) 

  • WISH Wohin willst du?  
  • OUTCOME Was ist das Ergebnis/die Wirkung der Veränderung?  
  • OBSTACLES Was sind die Hinternisse (und wer kann ev. helfen sie zu überwinden)?  
  • PLAN Mit welchen Massnahmen und Terminen erreichst du das Ziel?   

Der Rahmen ist gegeben, durch die Gesamtstrategie und die Jahresziele, die Abteilung von der Unternehmensführung erhält. Die Abteilungsleitung und die Test-Redaktion beschreiben mit der WOOP-Methode je zwei Ziele mit der sie ihren Beitrag zum Erreichen des Jahresziels leisten werden. Die einzelnen Mitarbeitenden halten mit der gleichen Methode ihren individuellen Beitrag zuhanden der Teamleitung fest.  

Messgrössen /Beobachtbares Verhalten  

1) In einem gemeinsamen Meeting präsentieren die Teams inkl. Abteilungsleitung ihre Beschlüsse und ihre Schritte dazu den anderen. Spielregel: Die jeweilige Zielsetzung ist erreich- und messbar und mit Massnahmen versehen, sie betrifft den Kompetenzbereich des jeweiligen Teams und zeigt einen konkreten Beitrag zum Gesamtziel.  

1a) Die Abteilungsleitung kann, wenn das Gesamtbild vorliegt, allfällige Defizite feststellen und ggf. zusätzliche Massnahmen einfordern.  

2) Die Schritte zum Ziel sind terminiert, zum Beispiel auf Schritte pro Quartal. Zu vereinbarten Daten treffen sich AL- und Team-Delegationen und beschreiben den aktuellen Entwicklungsstand, respektive Massnahmen um Defizit zum Plan aufzuholen.   

3) Innerhalb der Teams gilt der gleiche Ablauf.  

Zusatz: 

Die Abteilungsleitung kann auch entscheiden, dass der Prozess anders eingeteilt und beispielsweise statt mit Jahres-, mit Quartalszielen gearbeitet wird. 

 Allfällige Ausbildungs- oder Entwicklungsmassnahmen werden vom Management (Stab und Controlling) innerhalb der Budget-Kompetenzen beschrieben und terminiert.  

Vorteil der Methode:  

  • Die Ziele werden – aufgrund der Selbsteinschätzung der MA und Teams – realistisch/erreichbar.  
  • Die Ziele sind – dank der Kompetenzen der MA – stärker die neuen Anforderungen ausgerichtet. 
  • Die Idee der Transparenz impliziert auch gegenseitige Rechenschaft  
  • Die MA bringen sich in die Lage, Verantwortung für ihre Zielerreichung zu übernehmen.  
  • Das Vorgehen ist transparent, was das gegenseitige Verständnis und Vertrauen steigert.  
  • Gegenseitige Unterstützung, aktiv oder passiv ist gegeben und damit Partizipation realisiert.  
  • Die Methode ist einfach und sogar mobil anwendbar (WOOP-App) 
  • Sie ist unabhängig von der Grösse der Organisation und beliebig auf weitere Bereiche des Gesamtunternehmens skalierbar.  

Meine Revolution (Faust): Aus einer tw. noch recht traditionellen Organisationsstruktur (4-5 Hirarchiestufen zwischen Spitze und Basis) mit teilweise tribalen Unterelementen (kleinen Fürstentümern) bildet sich eine integrale-evolutionäre Organisationskultur.   

Mein Strukturbruch: Die Führung gibt ihren hierarchisch geprägten Anspruch auf dauernde Kontrolle auf. Die MA verpflichten sich, statt passiv aktiv zu werden und die Verantwortung für ihr Tun selber zu übernehmen.   

Meine Idee auf der Bewusstseinsebene: “Ich bin Teil des Ziels”  

Meine Vision: Selbstverantwortung löst Kontrolle ab.  

Zweck:   

  • Die gesetzten Ziele sind erreicht  
  • Die publizistischen Leitlinien (Qualitäts-Benchmark) werden nicht gebrochen, sondern im Einzelfall diskutiert (auf Zuruf mit der publ. Leitung)  
  • Absenz der Abteilungsleitung ist nicht mehr Begründung für Konflikte, sondern wird als Teil der Zielerreichung akzeptiert.  

Wie stärke ich Kostbarkeiten  Wir haben zwei wichtige Ressourcen im Haus:

  • Identifikation mit dem Sinn der Organisation (Service Publique)  
  • Inhaltliche Kompetenz  

Diese beiden Superkredits werden durch das Vorgehen nicht tangiert, respektiert langfristig gestärkt durch die Motivation der Beteiligten.  

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Führung in agilen Organisationen

Posted by Renate Galliard-Wolf on 3rd December 2019

Am dritten halben Tag dieses Moduls stellt der Dozent zum Anfang folgende These in den Raum:

“Ihr seid alles Führungskräfte”.

Führung ist ein Thema, das in den letzten Jahren intensiv erforscht wurde1. Wenn ich die letzten Jahre zurückschaue und bei mir persönlich reflektiere stelle ich eine enorme Entwicklung fest. Angefangen habe ich mit einem Teamleader und einem Team am gleichen Standort. Wir hatten regelmässige Mitarbeitergespräche, mit vorgegebenen Zielen und diese wurden schriftlich festgehalten. Dies war und ist zum Teil jetzt noch in meiner Firma die klassische Führung.

Heute arbeite ich in einem Team mit unterschiedlichen Standorten, unsere Ziele legen wir selbst fest und die Erfassung erfolgt elektronisch. Einen Teamleader, Chef oder dergleichen habe ich nicht mehr. Zur Beantwortung von Fragen, zum Bsp. wie sieht mein Lohn nächstes Jahr aus, wende ich mich an die Person, die dank ihrer Rollendefinition diese Frage beantworten kann.
Diese Entwicklung habe ich noch genauer untersucht und mir überlegt wer die klassischen Führungsaufgaben in einem agilen Team übernimmt.

 Als klassische Führungsaufgaben2 gelten unter anderem

  • Ziele setzen
  • Aufgaben planen
  • Entscheidungen delegieren
  • Durchführung kontrollieren
  • Rückmeldung geben

Wie werden die “klassischen” Führungsaufgaben in “meinem” agilen Team verteilt?

Das Team setzt sich die Ziele jeweils am PI Planning3, sie werden SMART formuliert und von den Produktemanagern mit einem Business Value versehen. Das Team verpflichtet sich am Ende des PI-Plannings die gesetzten Ziele umzusetzen. Die verschiedenen Aufgaben/Tasks, die erledigt werden müssen zur Ziel Erreichung, sind einzelnen Rollen zugeteilt. Der 4Product Owner (PO) ist verantwortlich für die Priorisierung des Team Backlogs und um die Ausführung von Programmprioritäten zu optimieren und gleichzeitig die konzeptionelle und technische Integrität der Features oder Komponenten für das Team aufrechtzuerhalten. Entscheidungen werden nicht delegiert, sondern im Team gemeinsam besprochen und nötige Massnahmen eingeleitet. Falls eine Aufgabe (Story) in ein anderes Team delegiert werden muss, ist dies einfach möglich, da die Storys in JIRA (Tool) erfasst und getrackt werden. JIRA unterstützt das Scrum Team bei der Führung der einzelnen Aufgaben, gibt eine Priorität vor und ermöglicht Durchführungskontrollen. Ein wichtiges Instrument zur Kontrolle ist das “daily stand up” Meeting, es bietet dem Team Transparenz, bezüglich dem Stand der Durchführung. Die Ordnung der Stories und Deadlines setzen nochmals Ziele bzw. geben den zeitlichen Ablauf vor. Bei der täglichen Arbeit, ist es einfach die einzelnen Stories in den nächsten Status zu schieben und man kann Statistiken, wie Burn Down Charts erstellen, um den Fortschritt aufzuzeigen. Der Scrum Master5 (SM) schafft Raum für regelmässige Retroperspektiven, in denen das Team zurückschaut und verbessert den Ablauf anhand der eingegangenen Rückmeldungen.

Einige klassische Führungspersonen haben neue Aufgaben übernommen. Sie sind Enabler und sorgen dafür, dass die richtige Kultur gelebt wird. Sie teilen ihre Vision und Ziele und befähigen das Team autonom und flexibel zu werden und auf Veränderungen schnell reagieren zu können.

Meiner Meinung nach wird in einer agilen Organisation die Führung viel mehr von den einzelnen Teammitglieder wahrgenommen. Jeder kann Aufgaben delegieren (Bsp.Bugs weiterleiten). Die Durchführung/Qualität wird als erster Schritt innerhalb des Teams durch Codes Reviews kontrolliert und nicht von einem Vorgesetzten. Die Entwickler sind in der Lage ihre Aufgaben zu priorisieren, zum Bsp. bearbeiten sie einen “Bug” vor einem neuen Feature, diese Priorisierung passiert völlig autonom ohne Entscheide “von oben”. Natürlich wurde diese Guideline einmal “von oben” definiert und man könnte sagen, dass es eine Scheinautonomie ist und natürlich eine indirekte Führung. Die Frage, fühlen sich die Teammitglieder mit dieser Methode besser, als wenn ihnen täglich und explizit vorgeschrieben wird, kann ziemlich sicher mit JA beantwortet werden. Somit ist in meinen Augen die Entwicklung in eine teambasierte Führung der richtige Weg und wir sind alle Führungskräfte!

1 http://www.brokero2.com/wp-content/uploads/2018/12/Leading-agile-transformation-The-new-capabilities-leaders-need-to-build-21st-century-organizations.pdf

2 http://fuehrungswissen.ch/fuehrungsaufgaben.html

3 https://www.scaledagileframework.com/about/

4https://www.scaledagileframework.com/product-owner/

5https://www.scaledagileframework.com/scrum-master/

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Organisation der Agilität

Posted by Moritz Schwegler on 30th November 2019

Im letzten Blog habe ich euch die Welt der persönlichen Agilität näher gebracht. Ihr wisst jetzt also, den Blogs chronologisch folgend, was agile bedeutet, wie wir eine kleine Gruppe Menschen agilisieren können und wie wir uns selbst agil analysieren und weiterentwickeln können. Das alles führt zu der Frage: Wie kann man die Agilität im grossen Stil anwenden, zum Beispiel in einer Organisation?

I am agile, you will be agile so now we are agile.

Die älteste Form einer Organisation findet sich im Aufkommen der ersten Armeen, mit dem Ziel das Volk zu schützen, das Heimatland zu beschützen und im “Notfall” auch zu erweitern. Diese Organisationsform ist bis heute vorhanden, hat sich aber in weitere Bereiche der Gesellschaft weiterentwickelt und der Begriff “Organisation” wird im allgemeinen Volksmund mit Unternehmen in Verbindung gebracht. Unternehmen gibt es genügend, was aber definiert ein agiles Unternehmen? Diese Frage soll beantwortet werden aber zuerst ein wenig (trockene) Theorie, was es denn überhaupt für Organisationsformen gibt. Dazu erinnere ich euch an die Memes au der persönlichen Agilität, denn diese machen nicht bei euch halt sondern dringen auch in den Bereich der Organisationen ein. Die Farben und ihre Charakterzüge lassen sich somit auch auf Unternehmen übertragen. Nehmen wir beispielsweise die älteste Organisationsform: die Armee. Diese bildet nämlich direkt eine Ausnahme zu den PersönlichkeitsMemes denn hier spricht man anstatt blau (persönlich) von bernsteinfarben (Organisation). Die Eigenschaften sind weitestgehend gleich mit der Definition von formalen Rollen und Prozessen. Ich habe bereits Unternehmen erlebt, die durch den Wandel der Zeit und durch die Managementstufen einen wahren Regenbogen aufspannen könnten. Entstanden als ein Familienunternehmen wurde eine starke werteorientierte Kultur mit starkem Empowerment gelebt. Es entstand eine Art Kult um den Inhaber, die Mitarbeiter waren bereit alles zu geben für den Erfolg des Unternehmens. Während dieser Phase wurde eine Kulturoffensive gestartet um diesen “Kult” durch Empowerment der Mitarbeiter zu ersetzen. Noch während dem Wandel der Kultur wurde durch den Rückzug aus dem aktiven Geschäft und dem Wechsel in den Aufsichtsrat, das familiengetriebene, grüne ersetzt durch das orangene Meme der Innovation und Leistungsprinzip und zuvor bereits im mittleren Management entstandene bernsteinfarbene Suborganisationen haben an Macht gewonnen.

We are pioneers

Basierend auf dem grünen Meme entstand eine Pionierkultur, der Inhaber steht als Pionier im Mittelpunkt, der Kunde ist Priorität Nummer 1 und um seine Wünsche zu erfüllen, wurden in kürzester Zeit neue Strukturen aus dem Boden gestampft. In dieser Kultur entsteht gerne eine Führungskrise, hervorgerufen durch die Frage wer für was zuständig sei. Mit einem Pionier an der Spitze lässt sich das sehr gut mit Hilfe des “Personenkultes” bewältigen. Mit dem teilweisen Verlust des Pioniers und der unvollständig durchgeführten Kulturoffensive potenzierte sich die lauernde Führungskrise und es wurde als Bewältigungsmechanismus, fast panikartig, auf eine Differenzierungs-Kultur umgeschwenkt. Regeln sollten das Vakuum beherrschbar machen, der Kunde wurde zurückgestuft und wurde zu einem störenden Element in einem Unternehmen das zusätzlich zur Führungskrise nun auch in eine Kontrollkrise gerutscht ist.
Weitere Entwicklungskulturen die zu nennen wären, sind die Integrationskultur die hohen Wert auf das selbstständige Arbeiten mit Selbstkontrolle legt und die Netzwerkkultur bei der sich eine Organisation in Abhängigkeit von anderen Organisationen versetzt bei der jeder den gleichen Nutzen hat.

If you’re happy and you know it clap your hands

Weitere Metrik für eine Organisationskultur ist die Untersuchung nach pathologischen Merkmalen (nach Dr. Michael C. Funke). Ich bitte an dieser Stelle bei Interesse die verschiedenen Pathologien selbst nachzuschlagen da ich gerne weiter das Unternehmen mit euch analysieren möchte. Viele Pathologien sind dabei schon bereits durch die vorhandene Kultur definiert und treten zu einer hohen Wahrscheinlichkeit auf. So ist es im bereits erwähnten Unternehmen dazu gekommen, dass es in eine shizoide Kultur gefallen ist. Das Führungsvakuum erlaubt es nicht eine angemessene Betrachtung von vergangenem durchzuführen geschweige denn eine wirklich motivierte Zukunftsplanung bereitzustellen. Zu nahezu gleichen Teilen weist das Unternehmen auch eine zwanghafte Kultur auf, da versucht wird mit massiven Vorgaben zurück auf “null” zu kommen. Gleichzeitig zeichnet sich auch, vor Allem in der Belegschaft, depressive Organisation aus, da auf dieser Ebene der einzelne Mitarbeiter die fehlende/übermässige Kontrolle und die fehlende Führung durch altbekanntes zu kompensieren.

Get into the Agile now!

Was sind jetzt die Merkmale einer agilen Organisation fragst du dich? Nun das ist ein Thema für ein anderen Tag… Nein, Spass beiseite, zurück zur Ursprungsfrage. Interessanterweise vereinigt, vorausgesetzt du fragst mich, eine agile Organisation Komponenten aller vier vorgestellten Entwicklungskulturen. Sie nimmt sich aus der Pionier-Kultur das Konzept des Kundens royaler Abstammung (der Kunde ist König), stellt diesen in den Mittelpunkt. Dabei werden legere Regeln aufgestellt um die sich alles dreht (e.g. Verhaltenskodex) die aus der Differenzierungs-Kultur stammen. Auch die Integrations-Kultur wird beerbt mit dem wohl wichtigsten Punkt der Selbstführung bei gleichzeitiger Pflege der Teamarbeit. Zu guter Letzt geht eine agile Organisation ein Verhältnis mit weiteren Organisationen ein mit absoluter Gleichberechtigung (oder Augenhöhe genannt)

Yes, Yes, let agile consume you

Danke dass ihr heute wieder eingeschalten… vorbeigeschaut habt. Heute habe ich euch einen Frühstart in die Organisationskulturen gegeben und hoffentlich stellt ihr euch die Frage: “Ja, schön und gut. Ich weiss jetzt was bei mir so los ist aber wie bekomm ich die Organisation agil?”. Wenn eure Frage so oder so ähnlich ist, dann habe ich eine gute Nachricht: Schaut am 20.12. wieder vorbei, wenn es um die agile Transformation gehen wird.

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Bestandesaufnahme – wie agil ist unser Team?

Posted by Doris Petermann on 9th November 2018

Doris Kubli und ich führen ein Team von 11 Fachexperten resp. Projektleitenden in der Berufsbildung. Wir beide haben zwei Rollen, Führungsperson und Projektleiterin – seit anfangs August 2018. Unsere gemeinsame Absicht ist es, das Team agiler zu „führen“.

Wo steht das Team aktuell?

Das Team leistet Entwicklungs- und Projektarbeit. Aufgrund von Veränderungen (Transformation 4.0, Kundenbedürfnisse) überarbeiten sie die Berufslehren im öffentlichen Verkehr oder entwickeln neue Produkte (Lehren, Fachausbildungen). Sie haben oft komplexe Aufgabenstellungen zu meistern.

Ich beurteile die folgenden Erfolgsfaktoren in Bezug auf unser Team:

  • Rollenklarheit: Mittels Stellenbeschrieben und Zielvereinbarungen werden die Aufgaben bei den Mitarbeitenden geklärt. Es zeigt sich jedoch in verschiedenen internen Diskussionen, dass die Aufgaben und Kompetenzen und damit die Erwartungshaltung der Firma gegenüber dem Entwicklungsteam geklärt werden müssen. Sie sollen „Eierlegende Wollmilchsäue“ sein, die Innovationspotential frühzeitig erkennen, Kunden Strategie konform beraten, Projekte professionell führen, qualitativ hochstehende Produkte mit wenigen finanziellen und personellen Mitteln entwickeln und die internen und externen Abnehmer befähigen und so alle glücklich machen. Mission impossible… vor allem mit dem aktuellen Arbeitsvolumen.
  • Interpersonale Zusammenarbeit: Die Einbettung im Team ist für die meisten zentral, da sie oft als Einzelkämpfer unterwegs sind. Desksharing hat ihre diesbezügliche Befindlichkeit negativ verschärft. Sie schätzen die punktuelle Zusammenarbeit sehr und sind sehr hilfsbereit. Oft gibt es aber stressige Momente, wenn sie sich inhaltlich auf Produkteebene abstimmen müssen und einen gemeinsamen Konsens finden müssen. Dies manifestiert sich in oft in den Teamsitzungen, die alle zwei Wochen vormittags stattfinden. Traktanden werden in eigener Verantwortung eingegeben, die Sitzungsleitung wechselt. Jede/r Mitarbeitende/r hat ein Ressort und übernimmt so auch Führungs- oder Koordinationsaufgaben für das ganze Team.
  • Lernorientierung: Das Team ist grundsätzlich offen für Neuerungen: Eine gewisse Müdigkeit und Überforderung macht sich aufgrund der vielen Änderungen (mehrere Projekte aus der Strategieumsetzung) bemerkbar. Die VUCA-World (Umgang mit Veränderungen) habe ich seit anfangs Jahr alle 1 bis 2 Monate thematisiert, Massnahmen wurden gemeinsam abgeleitet.
  • Informeller Austausch im Team: Die gemeinsamen Kaffeepausen oder Mittagessen werden sehr geschätzt und gesucht. Immer wieder organisieren die Mitarbeitenden auch einen Apéro, der bei allen auf offene Ohren stösst.

Wie werden wir agiler?

Die aktuelle Situation ist teilweise unbefriedigend. Grundsätzlich schätzen die Produktmanager/innen ihre Arbeit und das Team sehr. Die Arbeitslast (zu viel auf einmal, endlose Abstimmungsprozesse) ist jedoch das grosse Thema, wie auch wieder die jüngste Mitarbeitendenzufriedenheitsumfrage gezeigt hat.

Rollenklärung

  • Rollen- statt Stellenbeschrieb: Rollenbeschriebe sind auch durchlässig, sprich sie sind nicht „fix“ und abgrenzend zu verstehen, wie manchmal Stellenbeschriebe ausgelegt werden. Aus meiner Sicht macht es Sinn, zwischen Projektleitende (explorative Arbeit) und Produktmanager (operative Arbeit, Bereich KVP) zu unterscheiden. Es sind unterschiedliche Typen Menschen mit verschiedenen Stärken, die es pro Funktion braucht. Die Rollen müssen auch ggü einer GL transparent gemacht resp. ein gemeinsames Bild erarbeitet werden.

 Selbstorganisiertes Team

  • Führungs- und Koordinationsaufgaben aufs ganze Team verteilen: Bereits jetzt haben die Teammitarbeitenden sogenannte Ressorts, Koordinationsaufgaben (z. Bsp. Finanzen), die sie fürs gesamte Team übernehmen.
  • Kurzer Teamaustausch statt lange Sitzungen: Geplant haben wir nun wöchentlich eine Stunde Temaustausch statt alle zwei Wochen eine halbtägige Teamsitzung. Hier müssen wir jedoch noch unterscheiden zwischen „Stand ups“, also Übersicht und Planung von aktuell laufenden Aufgabenpakete und Austauschrunden zur Meinungsbildung. Jeder übernimmt hier Verantwortung, dass seine “Statusberichte” aktuell sind und er sich an die gemeinsamen Regeln hält.
  • Boards“ statt Papier: keine Traktandenliste und Protokolle mehr, die niemand liest. Kanban-Boards pro übergeordnete Teamaufgabe / Projekt scheinen für unsere Aufgaben hilfreich (siehe meine Ausführungen weiter unten).
  • Stärken-orientierte Teams: Teams in Subgruppen oder durchlässige „Bubbles“ (crossfunktional: unterschiedliche Stärken..) zusammensetzen, die ihre Arbeiten / Projekte selber verteilen und organisieren. Idealerweise haben wir solche „Bubbles“ pro Berufswelt, also für die handwerklichen Berufe, die Berufe „Büro und Kunden“, die MINT-Berufe und die übergeordneten Aufgaben. Fokus ist aber dabei, One Team“ zu sein mit der Idee, über den Tellerrand hinaus zu schauen.
  • Selfrecruiting statt verordnete Arbeitsgruppen: Warum rekrutieren die Mitarbeitende pro “Bubble” ihre Teammitglieder nicht selber? Warum werden die Projektmitarbeitende jeweils vermeintlich richtig ausgewählt? Die Arbeitsgruppe weiss ja selbst, was sie am ehesten braucht.

Interpersonale Zusammenarbeit

  • Regelmässige Teamretrospectiven statt punktuelle Feedbackrunden: Wir hatten bereits Feedbackschlaufen, aber zu wenig regelmässig. Teamretrospektiven, d.h. Feedbackrunden zur Zusammenarbeit einführen; idealerweise geschieht dies anhand der gemeinsam definierten Werten. Ganz im Sinne: Never stop learning…
  • Meinungsbildung statt lang anhaltende Diskussionen: eine Meinung bilden mit dem Ziel eine „konsente“ Lösung zu finden. Das heisst, nur noch berechtigte Einwände gegen die bestehende Lösung werden diskutiert, ansonsten gilt die formulierte Lösung. Dies braucht Disziplin!
  • Unsere Haltung: Unser genseitiges Vertrauen ist zentral; das gibt psychologische Sicherheit. Der Satz dazu ist mir geblieben: „Wer etwas sagt, dem wird nichts getan“.
  • Informeller Austausch fördern: wie bis anhin…

Welche Methoden unterstützen unser “agiles” Team?

Team führen ist von gestern – Team sich selber organisieren zukunftsführend. Das heisst, ich muss auch andere Methoden einführen, die das Team unterstützen. Folgende sehe ich:

Konstruktive Kontroverse:

  • Wozu? Ist eine Methode, die Konflikt- und Problemlösung unterstützt
  • Geeignet? Ja – oft haben wir die Herausforderung, eine konsolidierte Lösung zu generieren. Es gibt viele unterschiedliche Perspektiven, wie z. Bsp. Kundensicht, interne Umsetzung, Wirtschaftlichkeit, die wir „zusammenführen“ möchten. Besonders gefallen hat mir, dass man sich in die andere Perspektive versetzen muss, hilft sehr für das gegenseitige Verständnis.

Impact-Mapping

  • Wozu? Übersicht / gemeinsames Zielbild und Handlungsfelder für ein eher strategisches Thema erzeugen.
  • Geeignet? Ja – wir haben oft Abstimmungsprobleme zwischen der Geschäftsleitung / Strategie und was dies effektiv für die Entwicklung neuer Produkte konkret heisst. So haben wir aktuell den Auftrag, einen Innovationsprozess (siehe CAS-Projektarbeit) einzuführen. Hilfreich wäre nun, sich erstmals zu fragen, wozu wir Innovationsmanagement einführen.

Passion Modell

  • Wozu? Standortbestimmung um herauszufinden, ob ein Team agil unterwegs ist.
  • Geeignet? Ja – allerdings würde ich diese Standortbestimmung pro Teammittglied machen lassen und dann die Selbsteinschätzungen zu einem Bild zusammenfügen. Vielleicht wäre die Anwendung dieses Modelles ein guter Einstieg in Richtung agile Organisation. So sind erste „Hebel“ erkennbar.

Retrospective

  • Wozu? Feedback abholen und Hypothesen zu Verbesserungen ableiten. Agil heisst nun, dass ich Feedback-Loops nun häufiger durchführe als erst ganz am Ende eines Projektes oder eines Bildungsganges.
  • Geeignet? – Jein. Die vorgestellte Methode ist jedoch sehr umfassend und braucht Zeit und Geduld. Im Projek- oder hierarchisch geführten Team sehe ich die Häufigkeit bei max. einmal pro Monat. Sinnvoll scheint mir auch eine Kombination von eventuell zwei Methoden, eine kürzere (siehe „Retr-o-mat“, https://retromat.org/de/?id=18-7-66-103-104) und diese hier.

Kanban

  • Wozu? Bringt Ordnung in anfallende Projekte oder Aufgaben, hilft zu priorisieren und fokussieren, visualisiert gut und schafft ein gemeinsames Verständnis. Ist geeigneter, wenn die Planung durch äussere Einflüsse öfters gestört wird und die Aufgabe / das Projekt durch eine dafür definierte Arbeitsgruppe (nicht fixes Team) umgesetzt werden muss.
  • Geeignet? – Ja. Kanban kann bei login für unterschiedliche Ideen umgesetzt werden: Portfoliomanagement („Flight Levels“ gemäss Klaus Leopold), Abstimmungsprozess für Team übergreifende Aufgaben wie z.  Bsp. Einführung neuer Sicherheitsregeln bei allen Berufen und in der Projektplanung in einzelnen Projekten. Da wir viele Teilzeit-Angestellte haben, eignet sich Kanban besser.

SRUM

  • Wozu? Agile Methode für Produktentwicklung, nicht nur in der IT-Welt; klare Regeln und Wertehaltungen helfen, strukturiert, transparent und kooperativ zusammen zu arbeiten, komplexe Anforderungen in kleinere Bestandteile zu unterteilen und die Qualität und die anvisierte Vision zu überprüfen resp. zu sichern. Mit der Auslieferung von Teilleistungen, die dem Kunden aufgezeigt werden, kann laufend sichergestellt werden, dass der erhoffte Mehrwert generiert wird und das Produkt ein Erfolg wird.
  • Geeignet? – Jein. In reiner Form sehe ich aktuell die Umsetzung bei login eher weniger. Zu viele politische Abhängigkeiten und Störfaktoren ändern aktuell den Projektverlauf. Normalerweise kann kein Team ungestört über längere Zeit in nur einem Projekt tätig sein. Die Wertehaltungen oder die Idee der Reviews oder Retrospectiven können aber auch gut bei uns im Team umgesetzt werden.

Zusammenfassung

Es gibt viel zu tun… ab Januar 2019 packen wir es an, begleitet von einem agilen Coach. Der gemeinsam gezeichnete Flip zur Teamzusammenarbeit hilft mir, den Überblick zu behalten.

Das Zusammenspiel der drei „Systeme“  – Team, Produktentwicklung, Stakeholder – muss fluid und gut aufeinander abgestimmt sein.Jedes einzelne System muss gepflegt und gefördert werden, damit der Output (Zufriedenheit, Qualität) erhöht werden kann.

Immer gilt: Der Mensch steht im Fokus, Werte müssen gelebt werden.

 

 

 

 

 

 

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