CAS Agile Organisation

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Archive for the 'Knowhow-Transfer' Category

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Wenn man agil gedacht hätte…

Posted by Martin Huber on 29th December 2019

In den 90er Jahren wurden in der ganzen Schweiz nach und nach Schulleitungen eingeführt. Die Argumentation lief wie folgt: „Gute Schulen haben eine professionelle Leitung.“ Gegen diesen Grundsatz kann man eigentlich nichts einwenden. Trotzdem hat die neue Rolle in der Bildungslandschaft für grosse Irritation gesorgt. Wie hätte sich wohl die Rolle der Schulleitung entwickelt, wenn man von einer agilen Organisation ausgegangen wäre? Dieser Eintrag ist also eine kritische Reflexion über Rollen, Rollenbilder und ungeklärte Erwartungen. Vorausschicken möchte ich, dass ich die Rolle als Lehrpersonal, Schulleitung und Bildungsbehörden aus meinem aktiven Berufsalltag kenne und ausgeführt habe. Insbesondere habe ich die Einführung von Schulleitungen aktiv miterlebt.

Die Schule vor der Einführung von Schulleitungen

Bevor in den 1990er Jahren Schulleitungen die Bühne der Volksschulbildung bestiegen, gab es diese Rolle bereits. Schulen der Sekundarstufe II und III hatten traditionellerweise Rektoren, ebenso grössere Gemeinden und Städte, welche mehrere Schulen auf dem Gemeindegebiet hatten. Die Aufsicht der Schule, insbesondere der Volksschule übernahmen (und übernehmen heute noch teilweise!) sog. Inspektoren, welche der jeweilige Kanton in die Schulen geschickt hatte. Würde man die Rolle der Rektoren wie der Inspektoren heute umschreiben, so waren dies oftmals Berater aus der Ferne, welche im Alltag von Lehrpersonen höchstens eins bis zwei Mal jährlich präsent waren. Mit der Einführung betriebswirtschaftlicher Grundsätze in der Verwaltung (Schedler, 2000) wurde auch der Ruf nach einer „professionellen Führung“ der Schulen laut. Die Idee dahinter beschreibt Schedler (2000, S. 27) wie folgt:

Die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung ist ein Steuerungsmodell für Politik und Verwaltung, das sein Hauptaugenmerk auf die Wirkungen des staatlichen Handelns legt. Ziel der WoV ist es, die Grundidee der Wirkungsorientierung in alle Entscheidungsmechanismen und –instrumente von Politik und Verwaltung einzuführen.

(Schelder, 2000, S. 27)

Um die Wirkung zu überprüfen, wurden somit verschiedene Instrumente eingeführt (Leistungsaufträge, Kennzahlensysteme, Controlling). Unter diesem Stern stand auch die Einführung der Schulleitungen.

…und wie wurde die neue Rolle der Schulleitung definiert?

Die Schulleitung hat nun die operative Führung übernommen. Zu den zentralen Aufgaben gehört (Bruppacher & Lüscher, 2005):

  • Personalplanung, -rekrutierung und -entwicklung
  • Systematische Qualitätssicherung und -entwicklung 
  • Profilierung der Schule und Förderung der Zusammenarbeit im Kollegium
  • Zusammenarbeit mit den Behörden, Eltern und Verwaltung
  • Budget- und Rechnungskontrolle
  • Aktive Information über das Schulgeschehen
  • Kompetenzen:
  • Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeitenden des Schulsekretariats, des Hausdienstes sowie gegenüber den Lehrpersonen.
  • Verfügungsrecht über die budgetierten Mittel im Rahmen der Finanzkompetenz.

Mit diesem Auftrag ausgestattet, gingen die Schulleiterinnen und Schulleiter an den Start.

Ist Führung in der Agilität in den Schulleitungen angelegt?

Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick auf die Entwicklung von Führung. Eine schöne Übersicht bieten hier Oestereich und Schröder (2020, S. 219).

Um beim Narrativ von WoV zu beginnen, ist der Fokus primär auf Leistung und Effizienz, was typische Merkmale des sog. Taylorismus sind. In der Konsequenz wird dabei Selbstorganisation vermieden. Betrachtet man die Aufgaben einer Schulleitung etwas genauer, so stellt man fest, dass die Personale Führung eine starke Betonung erhält. Somit steht die Rolle der Schulleitung als Entscheidungsinstanz stark im Zentrum (vgl. Bruppacher & Lüscher, 2005). Instrumente wie Personalbeurteilung und -förderung, Weisungsbefugnis, Qualitätssicherung oder  Finanzkontrolle orientieren sich  stark an der Kontrolle der Leistungserstellung . Der Teambasierten oder lateralen Führung im Sinne von Shared Leadership wird wenig, der strukturellen Führung fast keine Bedeutung zugeschrieben. Zumindest ist sie nicht offensichtlich und damit auch nicht formalisiert. Es obliegt also der jeweiligen Persönlichkeit und dem Kontext der Schulleitung und Schulbehörden, ob auch die anderen Führungsaspekte Eingang in die Führungsausgestaltung finden.

Führung in der agilen Schule – ein kurzes Fazit

Wie wäre die Schulführung im agilen Kontext wohl eingeführt worden? Zumal der Grundsatz der lateralen Führung vor der Einführung als zentraler Wert gehandhabt wurde, ganz nach der folgenden Aussage von Ed Schein (1965):

Führung ist eine Funktion der Organisation und nicht an eine Person geknüpft.


(Ed Schein, 1965 aus den eigenen Unterrichtsnotizen)

Eine explizite Fokussierung auf die Teambasierte, laterale Führung und die Strukturelle Führung hätte wohl der bisherigen Kultur in der Schule eher entsprochen. Gerade in agilen Organisationen ist die Betonung von Struktureller und Teambasierter Führung wichtiger, als die Personale Führung. Somit wäre der Anspruch an die Schule, vom Einzelkämpfertum jeder Lehrperson zu einem Teamsport wohl einfacher abgelaufen (vgl. Laloux, 2015, S. 98).

Hätte man zu Beginn den Fokus auf gemeinsame Planungs- und Entscheidungsprozesse als Stukturelle Führungsinstrumente gelegt, bräuchte es weniger „Führungsentscheide“ und die Prinzipien der Gleichbehandlung wären trotz allem eingehalten. 

Nun, vor ein paar Tagen hat mir eine Schulleitung ein Bild des KANBAN-Boards ihrer Schule geschickt. Vielleicht entsteht nach dem kreativen Chaos nun eine neue Kultur. (Laloux, 2015, S. 273)

Als Vater von Schulkindern stimmt mich das zumindest zuversichtlich…

Bruppacher, M., & Lüscher, J. (2005). Schulleitung gesucht. Aarau: Fachhochschule Aargau/Nordwestsschweiz.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. München: Verlag Franz Vahlen.

Oestereich, B., & Schröder, C. (2020). Agile Organisationsentwicklung – Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München: Verlag Franz Vahlen

Schedler, K. (2000). Wirkungsorientierte Verwaltungsführung: Begriffe und aktueller Stand der Entwicklung. In D. Pulitano (Ed.),   New Public Management. Terminoligie – terminologie – terminologia  (pp. 33–47). Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag.


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Make it easy to follow

Posted by Cindy Wittmer on 27th December 2019

Die Bank, in der ich als Business Analystin arbeite, möchte mehr Projekte mit agiler Methode durchführen. Wenige grosse Projekte wurden bereits agil durchgeführt. Es ist mittlerweile bekannt, dass die Führungsreige nur teilweise hinter dieser Umstellung steht. Insbesondere die Business-Seite ist nicht mit im Boot. Aber auch das Management der IT scheint nicht vollständig dahinter zu stehen. Vor kurzem wurde der oberste IT Manager an einem Town Hall gefragt, ob aus seiner Sicht das Management bereit ist für agil. Seine Antwort war «Nein. Es ist leider so, dass die Antwort ‘Nein’ ist.».

Traditionell gesehen, ist eine Bank ein hierarchisches Haus. All die Männer und wenigen Frauen, die in der oberen Führungsetagen ihren Platz eingenommen haben, haben ihre Stellung hart erkämpft. Diese Menschen definieren sich über Führungsspanne und Rang. Wichtige Entscheide aus dem Projekt werden an den Steering Commitees gefällt, wo Varianten managementgerecht aufbereitet werden, damit das Gremium darüber entscheiden kann. Der Wasserfallprozess mit fix definierten Lieferobjekten und Milestones existiert nach wie vor.

Das ist die Umgebung, in der ich mich befinde. Agil ist zwar in aller Munde aber die Konsequenz dazu fehlt. Nun ist es so, dass ich schon bald in ein nächstes Projekt eingeteilt werde. Das Projekt ist prädestiniert für eine agile Vorgehensweise. Das Projektbudget sowie der Nutzen für das Business gross. Viele manuelle Aufwände sind heute Alltag, die mit der Umsetzung des Projekts aufgelöst werden können. Tatsache ist aber auch, dass der Versuch der Umsetzung schon dreimal gescheiter hat. Die Gründe waren unterschiedlicher Natur.

Wir zwei Business Analysten sind überzeugt von der agilen Vorgehensweisen und möchten nun mit kleinen Schritten die weiteren Projektmitarbeiter mit ins Boot holen. Unser Ziel: «Make it easy to follow»

Treiber: Drei Projektversuche ohne Nutzen für das Business.

Hypothese: Mit einer agilen Vorgehensweise könnte man im Projekt möglichst schnell, viel Nutzen stiften und das Business entlasten. Mit den bisherigen Versuchen im Wasserfallmodell wollte man viel und hat am Schluss nie was gekriegt.

Experiment 1: Story Mapping

Beim besagten Projekt sind ca. 10 Applikationen involviert, die in diversen Prozessen zusammenhängen. In den bisherigen Spezifikationen wurden die Requirements immer auf Applikationslevel beschrieben. In keinem Dokument sind die Stories übersichtlich und einfach aufgeführt.

In einem Story Mapping Meeting sollen alle Prozesse visuell dargestellt werden. In diesen Prozessen sollen die Pain Points für das Business klar markiert werden, damit schnell ersichtlich ist, wo am Meisten Nutzen herausgeholt werden kann. 

Messung des Erfolgs:

  • Nach den Workshops ist klar ersichtlich welche User Story am Meisten manuelle Aufwand generiert und wo das Projekt am Meisten Nutzen generieren könnte.
  • Aufgrund dieser Erkenntnisse können die ersten Sprints geplant werden.

Experiment 2: Release Planning

Auch wenn wir uns an die Releases halten müssen, können wir mit einer produktionsnahen UAT-Umgebung schnelle Umsetzungen planen. So können wir die Implementationen einerseits schnell testen und das Feedback vom Business entgegennehmen und andererseits können wir bereits nach 3 bis 6 Monaten einen produktiven Release liefern. Im Gegensatz zu einer ersten Lieferung nach 1 Jahr, wäre das ein enormer Fortschritt.

Messung des Erfolgs:

  • Erfolgreiche Einführung eines produktiven Releases nach maximal 6 Monaten.
  • Das Business zieht Nutzen aus dieser Umsetzung (Feedback).

Experiment 3: Einbezug des Managements

Der Head Operations, für den wir das Projekt durchführen, ist ein bekannter Kritiker von agilen Projekten. Mein Eindruck ist aber, dass dies mehr auf Unwissen und Falschinformationen beruht. Deshalb soll er im Rahmen seiner zeitlichen Möglichkeiten laufend über den Fortschritt des Projektes informiert werden. Informiert heisst nicht, dass er eine Slideshow präsentiert bekommt, sondern dass wir möglichst schnell Verbesserung für seine Einheit erreichen können und diese ihm laufend in den Systemen präsentieren können. Ihm wurde von der IT gesagt: „Du gibst uns das Geld und am Schluss siehst Du dann, was wir damit gemacht haben.“ Solche Sätze schrecken wohl viele Manager ab, die keine Erfahrung mit agilen Projekten haben. Von unserem Projekt soll er deshalb möglichst schnell Resultate sehen und über das Vorgehen informiert sein.

Erfolg messen:

  • Head Operations ist zufrieden mit den Resultaten des Projektes.
  • Er versteht, was agile Projekte von anderen Projekten unterscheidet.
  • Er lässt und in Ruhe arbeiten, weil er weiss, dass wir das Richtige tun.

Das sind unsere kleinen Schritte in die Agilität. Ich bin gespannt, ob es funktioniert.

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Lean-Coffee – Erste Schritte zur Verbesserung der koordinierten Fallführung bei den Sozialen Diensten

Posted by Françoise Vogel on 27th December 2019

Die Sozialen Dienste der Stadt Winterthur bestehen aus 5 Hauptabteilungen, die alle Dienstleistungen für Menschen in schwierigen sozialen Situationen anbieten. Unter anderem sind das Sozialhilfeleistungen, Arbeitsintegrationsangebote, Beistandschaften, Auszahlung von Zusatzleistungen sowie Sucht- und Wohnhilfeangebote. Da unsere Klienten oft Mehrfachproblematiken aufweisen, werden sie nicht selten von mehreren Hauptabteilungen gleichzeitig unterstützt. Die Hauptabteilungen selber sind aber in sich sehr geschlossen. Das heisst es gibt wenig koordinierte Fallführung über mehrere Hauptabteilungen hinweg und die Qualität der Zusammenarbeit ist sehr personenabhängig. Da die einzelnen Hauptabteilungen in den letzten Jahren mit sehr viel gesetzlichen und finanziellen Veränderungen konfrontiert waren, blieb wenig Zeit für übergeordnete Themen wie eine koordinierte Fallführung. Andere Städte versuchten in den letzten Jahren komplexe Casemanagement-Systeme aufzubauen, die sich aber in den wenigsten Fällen als praxistauglich und umsetzbar erwiesen. Mir persönlich liegt eine qualitativ hochstehende Klientenarbeit sehr am Herzen und dazu gehört auch eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen. Wie aber erreicht man diese? Die mehrheitlich gescheiterten Casemanagement-Beispiele aus anderen Städten legen nahe, dass komplexe, übergeordnete IT-unterstützte Projekte auch nicht das Gelbe vom Ei sind und häufig in der konkreten Umsetzung scheitern. Durch die Auseinandersetzung mit «Lean Change Management» wurde mir einmal mehr klar, dass ich die Antwort auf die Frage «Wie erreichen wir eine bessere klientenbasierte Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen» gar nicht wissen muss, sondern in einem ersten Schritt einzelne Hypothesen zusammen mit interessierten MitarbeiterInnen aus den unterschiedlichen Hauptabteilungen erarbeiten und mit wenig Aufwand in zeitlich begrenzten Experimenten überprüfen kann. Was wiederum den grossen Vorteil hat, dass alle eventuell daraus resultierenden Strukturanpassungen eine reale Grundlage haben und in der Praxis eher umgesetzt werden.

Um eine erste Idee dafür zu bekommen, mit welchen operativen Herausforderungen wir als Organisation in Bezug auf eine koordinierte Fallführung wirklich konfrontiert sind, würde sich meiner Meinung nach der Lean Coffee Ansatz eignen. Mir gefällt das offene Format des Lean Coffee sehr gut, es erlaubt jedem, seine konkrete Fragestellung einzubringen und ich als Moderatorin erhalte dadurch einen direkten Einblick in die operativen Fragestellungen. Der organisatorische Aufwand ist zudem überschaubar und die Anforderungen an die Moderation minimal. Die konsequente Visualisierung und Anwendung von „Timeboxing“ verleiht der Herangehensweise trotz der themenoffenen Gestaltung eine adäquate Struktur und verhindert ausufernde Diskussionen, die wir bei diesem Thema sonst garantiert hätten.

Da wir im Gesamtbereich, im Gegensatz zu meiner eigenen Hauptabteilung, wenig Erfahrung mit agilen Methoden haben, musste ich mir überlegen, wie ich die Lean Coffee Idee meinem Chef und meinen Geschäftsleitungskolleginnen am besten verkaufe. Wir haben als Organisation, wie viele andere auch, seit längerer Zeit einen heftigen Projektoverload und sind als Geschäftsleitung ressourcenmässig eher am Anschlag. Es war mir deshalb klar, dass ich die Lean Coffee Idee so schlank wie möglich verkaufen muss, damit nicht das Gefühl einer zusätzlichen «Belastung» entsteht. Gedacht, getan, in der letzten Geschäftsleitungssitzung vor Weihnachten nutzte ich das Traktandum Varia, um auf meine Lean Coffee Idee hinzuweisen und die Erlaubnis abzuholen, einen ersten Versuch mit diesem Gefäss in den nächsten Monaten starten zu können. Nach einem kurzen Aufflackern einiger Bedenken in Bezug auf dadurch entstehende Parallelstrukturen und Ressourcenknappheit, siegte die Neugier und ich bekam den Auftrag, bis zur nächsten GL Anfang Januar ein kleines Konzept für die Durchführung von Lean Coffees vorzulegen.

Die erste Hürde ist also genommen und ich bin überzeugt, dass es mir gelingen wird mit dem ersten Lean Coffee Anfang 2020 zu starten. Da dieses Format auch für mich Neuland ist, werde ich die ersten Versuche sehr niederschwellig gestalten. Inhaltlich liegt der Fokus wie gesagt auf der klientenbasierten Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen. Da Lean Coffee eher für kleinere Gruppen geeignet ist und es mir darum geht, einerseits den kollegialen Austausch und die kollegiale Beratung hauptabteilungsübergreifend zu fördern und andererseits aber auch besser verstehen zu können, wo die Herausforderungen und Stolpersteine bei der klientenbasierten Zusammenarbeit wirklich liegen, würde ich in einem ersten Schritt das Thema ganz offen angehen und zwar im Sinne von, «Wer hat Themen und Ideen zur hauptabeilungsübergreifenden Klientenarbeit, die er schon lange mal diskutieren möchte?»

Einladen würde ich grundsätzlich alle Mitarbeitenden mit Klientenkontakt. Damit die Gruppe überschaubar bleibt, werde ich das Lean Coffe im neuen Intranet posten und alle Interessierten bitten, sich via Button kurz anzumelden. Es ist mir bewusst, dass dies der Niederschwelligkeit des Formates widerspricht, im gegebenen Fall scheint es mir aber wichtiger, das Lean Coffee für die ganze Organisation auszuschreiben, als bereits im Vorfeld einzelne Gruppen auszuschiessen. Ich gehe davon aus, dass es eine natürliche Vorselektion über die Ausschreibung im Intranet geben wird (das neue Intranet wird noch wenig genutzt) und sich auch viele Mitarbeitende vom neuen unbekannten Format abschrecken lassen werden. Sollte es widererwarten zu viele Interessenten geben, werde ich das Lean Coffee mehrmals durchführen.

Mit diesem ersten Lean Coffee Versuch erhoffe ich mir aber nicht nur bessere Erkenntnisse über die Herausforderungen in der koordinierten Fallführung, sondern auch erste positive Erfahrungen mit agilen Ansätzen bei uns im Bereich. Wir sind als Bereich noch sehr hierarchisch unterwegs und wenig experimentierfreudig, wenn es um agile Ansätze geht. Die Angst mit einer stärkeren Mitarbeiterbeteiligung noch mehr Baustellen aufzureissen, unkontrollierbare Prozesse auszulösen oder ungewünschte Parallelentwicklungen zu fördern, ist gross. Ein wichtiger Teil bei diesem kleinen Experiment der Lean Coffees wird deshalb die Berichterstattung in der Geschäftsleitung sein. Ganz im Sinne von Lean Change Management, mit kleinen Schritten, iterativ zum Erfolg.

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Lean Change Management

Posted by Christine Geiser on 22nd December 2019

Ich gehe die Notizen durch und stelle fest, dass wir so viel gehört und getan haben, dass es mir schwer fällt, mich auf ein Thema für diesen Blog zu fokussieren. Wer schon etwas länger im Berufsleben ist, kennt die Veränderung, weiss, dass sie zum Leben dazu gehört. Es kommt darauf an, wie wir damit umgehen wollen, können und dürfen.

Johannes Conrad hat dies so ausgedrückt:


«Wenn ich nur darf, was ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss.
Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll und dann kann ich auch, wenn ich muss. Denn die können sollen, müssen wollen dürfen.»

Johannes Conrad

Kotter und die Pinguine – oder das acht Stufen Change Modell

Am Anfang einer Veränderung steht die Notwendigkeit, sich neu zu organisieren. Nach meinem Verständnis ist das Modell von Dr. John Kotter ein sehr nachvollziehbarer Lösungsweg.
Wird eine Gruppe von Personen auf den Bedarf einer Veränderung aufmerksam, ist eine Möglichkeit, sich einen Überblick über die Dringlichkeit, Konsequenzen, Ziele und Hürden zu verschaffen, indem mit einem Lean Change Canvas gearbeitet wird. Ein grober Überblick wird dadurch möglich. In einem nächsten Schritt gilt es die Bündnisse zu schaffen und somit das Commitment der Geschäftsleitung einzuholen. Im Anschluss benötigen wir eine Vision denn: Was ist das Ziel? Dieses gerne konkret, mess- und umsetzbar. Auch sollte eine Vision inspirierend und realistisch sein.

In dem Wunsch nach dem was sein könnte, entzündet sich die Begeisterung für das, was zu tun ansteht.

Bamberger

Erfahrungsgemäss hat ein offener und ehrlicher Dialog mit den von der Veränderung am stärksten Betroffenen eine reinigende und klärende Wirkung. In einem kleinen Unternehmen wie unserem kennen wir unsere Pappenheimer und daher fällt es leicht, die Schlüssel-Change-Personen zu identifizieren wie auch die Supporter. Diejenigen, die mehr Zeit benötigen, um den Change mitzutragen oder etwas Neues auszuprobieren, werden durch Information und Struktur im Change, welche Sicherheit vermitteln, mitgenommen.

‘SCARF-Model’

SCARF Modell

Die Menschen, die wir auf diesem Weg mitnehmen wollen und wir dadurch ein leistungsfähiges Bündnis schaffen können, benötigen Gewissheit. Ihre Bedürfnisse sind in Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness zusammengefasst. Jede Person hat eigene Prioritäten.

Die Gewichtung dieser Einflussfaktoren durch die Betroffenen kann bspw. durch einen Workshop, ein Spiel oder eine Umfrage aufgedeckt werden. So können wir sie individuell einladen, uns zu begleiten.

Mit der Durchführung eines ‘Lean Coffee’ besteht eine weitere Möglichkeit, einen offenen Dialog zu führen. Die Themen können bei den Mitarbeitenden abgeholt und durch die Gruppe beantwortet werden. Die Sorgen und Wünsche werden dadurch sichtbar. Die sogenannten ‘Insights’ zeigen auch die Hürden auf.

In kleinen Schritten sind erste Erfolge leichter zu erreichen als mit einem grossen Wurf – siehe auch ‘Agilität neu denken’ von Klaus Leopold. Daher sind Experimente im kleinen Rahmen sinnvoll. Wir können die Veränderung eines Menschen nicht erzwingen, doch wir können ihm ermöglichen, die Veränderung herbei zu wünschen und selber zu initiieren. Hierbei können wir unterstützend die Verhältnisse anpassen um ein Verhalten zu verändern. Und wenn es uns gelingt, Optionen zu schaffen, ist es noch einfacher für die NoNo’s, sich den Veränderern anzuschliessen.

Falls wir den Mut haben, einen ‘Hack’ durchzuführen, sollten wir uns zumindest der Unterstützung der Verantwortlichen sicher sein. Ein ‘Hack’ kann sein, dass wir die Teams neu mischen, die Einrichtung der Räumlichkeiten ändern, neue Kommunikationsformen einführen etc.
Dadurch wird die Ablehnung der Veränderung und auch die Sorgen darüber übersteuert. Diese Form der Disruption birgt ein relativ hohes Risiko des Scheiterns.

Simon Sinek ‘the golden circle’

Die adressatengerecht Kommunikation benötigt hohe Aufmerksamkeit. Gem. Simon Sinek benötigen die betroffenen Personen eher Informationen über den Sinn und somit beginnt man stets mit dem Warum/Wozu, erst danach folgen das Wie und Was. In einer entsprechenden Mitteilung die Dringlichkeit aufzuzeigen, ohne Panik zu erzeugen ist ein Balanceakt der hohen Schule.

Experimente

Wann immer möglich, sollten wir klein und LEAN in einer Abteilung oder mit einer kleinen Gruppe ein Experiment beginnen. Die Anderen in der Organisation sehen zu und sind gespannt auf das Resultat. Die Möglichkeit sollte vorhanden sein, dieses Experiment zu visualisieren. Der Erfolg wird mittels festgelegter Kennzahlen und klaren Zielen verdeutlicht. Dies aufgrund der aktuellen Situation. Und es ist sinnvoll, die Kennzahlen in Relation zum Istzustand zu setzen. Dadurch messen wir das +/- Ergebnis und in welchem Mass unsere Erwartungen erfüllt wurden.

Hürden können wir aus dem Weg räumen indem wir einfache Verhältnisse schaffen, um den Change zu ermöglichen. Eine Vision, welche wir visualisieren, hilft beim ‘alignement’ der Betroffenen. So wird aus einem ‘Ich’ ein ‘Wir’.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)

All dies zu LCM im Kontext meines Broterwerbs führt mich zu meinem Sorgenkind: der Einführung des BGM’s.

Viele Überlegungen gehen mir in diesem Zusammenhang durch den Kopf, wie z.B. was ist das Ziel, wer unterstützt mich, welche Mittel stehen mir zur Verfügung etc. Also nichts wie ran an ein Canvas – nur welches?! Mit dem ‘Organizational Renovation Canvas’ habe ich die Umfrageergebnisse (Mitarbeiterbefragung im August 2019) kurz zusammengefasst. Zur Zeit warte ich darauf, einen ‘Gesundheitszirkel’ einsetzen zu dürfen. Und gemeinsam wären wir mit diesem Canvas sicherlich wesentlich weitergekommen. Und auch dies eine Einsicht in die Arbeit mit Canvas und die Change-Arbeit. Zusammen kommen wir weiter.
Somit wird dies eine meiner ersten Moderationsaufgaben sein, sobald wir den Zirkel mit ca. 6 – 8 Personen das erste Mal einberufen. Sofern die Geschäftsleitung dem zustimmt.

Denn wir werden erneut Ressourcen dafür abziehen müssen. Und der Nutzen: Reduktion der krankheits- und unfallbedingten Absenzen. Bessere Zufriedenheitswerte bei Gesundheit und Zusammenarbeit.
Nebenbei: Das entsprechende Konzept ist kurz vor der Genehmigung und derzeit zur 1. Lesung im Führungsausschuss. Unsere Führung hat zumindest einen entsprechenden Projektauftrag genehmigt.

Was ist seit dem 1. Modul und Heute geschehen?

Aus diesem CAS nehme ich mit, dass es ein Neubeginn war der fortdauert. Agile Organisations sind die Zukunft – raus aus tayloristischem Struktur-Denken wieder zum selbstverantwortlichen Unternehmertum auch als Intrapreneur, mit kurzfristigen Ziele, Visionen und Werte für den Weg, sowie Flexibilität und schnelle Erfolge. Experimentieren im kleinen Ramen und so rasch auf Veränderungen reagieren können – schlichtweg einer anderen Art zu denken und handeln. Alte Bahnen verlassen, neue einschlagen – mit Roadmaps arbeiten, die nicht einengen, jedoch die Richtung vorgeben.

Es war ein erster, kleiner Blick durch’s Schlüsselloch und die Türe steht nun offen. Ob ich nun eine Praktikantin und Anfängerin bin, ist noch unklar. Ich weiss nur mit Sicherheit, dass ich weiterhin experimentierfreudig unterwegs bin. Und somit bleibt mir nur die Erweiterung des ersten Eindrucks nach Modul 1:

Stay curious and keep exploring

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«8-Stufen-Modell» v. Kotter

Posted by Michael Bolliger on 20th December 2019

Im Trafo-Modul begegneten wir dem Franklin-Modell der «Movers», «Movables» und «Immovables». In diesem Zusammenhang erwähnte Pit Zurkichen auch John P. Kotter, der dazu rät, in einem Change-Prozess die sogenannten «No-no’s» nicht vom Sinn des Changes überzeugen zu wollen, sondern gegebenenfalls besser vom Austritt aus der Firma. Alles andere sei chancenlos (“forget it”, sagt er in diesem Video). 

Ich wollte noch etwas mehr wissen zu Kotter. Sein «8-Stufen-Modell» ist mir in diesem älteren Text in “Harvard Busines manager” (3/1995) begegnet, in dem er von «Acht Kardinalfehler bei der Transformation» spricht. Ich nehme fünf davon heraus, weil sie Aspekte beschreiben, denen wir in unserem Veränderungs-Prozess in der Abteilung auch begegnen. 

1) Kein ausreichendes Gespür für Dringlichkeit 

(Auszug aus dem Text) «Wann ist das Gefühl für Dringlichkeit aber groß genug? Wie ich sehen konnte, wenn ungefähr 75 Prozent der Manager in einem Unternehmen aufrichtig davon überzeugt sind, dass es mit der Devise Business as usual einfach nicht mehr weitergeht. Liegt der Anteil darunter, muss im Transformationsprozess später mit sehr schwerwiegenden Problemen gerechnet werden. 

Das scheint mir in unserem Fall nicht das Problem. Der Anteil der Führungskräfte die die Dringlichkeit einer Veränderung sehen und anerkennen, liegt bestimmt in diesem Bereich von drei Vierteln, wenn nicht höher. 

An anderer Stelle spricht Kotter davon dass es an Geduld fehlt: 

In anderen Fällen wiederum fehlt es an Geduld: “Genug mit den Vorbereitungen, jetzt muss es vorangehen”, heißt es dann.  

Das ist ein Punkt, den ich teilweise in meinem Umfeld auch erkenne. Der Drang, die Entwicklung vorwärts zu treiben hat möglicherweise weniger mit fehlender Geduld zu tun, als mit der Idee, dass konkrete Schritte zumindest die «Movables» von der Richtigkeit der Veränderung besser (schneller?)  überzeugen, als wenn wir in der Vorbereitung bleiben. Ob fehlende Geduld oder Idee der Motivation, im schlechten Fall ist das Ergebnis das gleiche: Die Menschen sind noch nicht bereit und kippen im Zweifelsfall in den Widerstand. 

Und zum dritten spricht Kotter unter dem Punkt “Dringlichkeit” die Rolle und der Nutzen externer Begleiter des Prozesses an. Unternehmen holen sich (…) in solchen Fällen meist Außenstehende, um die nicht gern gehörten Wahrheiten auszusprechen. Analysten, Kunden und Berater können da sehr von Nutzen sein. Der Zweck besteht nach den Worten des vormaligen Chefs eines großen europäischen Unternehmens darin, “den Status quo gefährlicher erscheinen zu lassen als den Sprung ins Ungewisse”. 

Diese Überlegung, die schlechten Nachrichten an eine aussenstehende Person zu delegieren, finde ich interessant. Zudem scheint mir, die externe Begleitung eines solchen Prozesses liesse sich auch noch mit anderen Überlegungen begründen. In unserem Fall wurde jedoch bisher fast vollständig auf die fachliche externe Begleitung verzichtet. Die Begründung scheint mir so klassisch wie falsch: “Bis jemand aussenstehender unsere Situation verstanden hat, haben wir die Arbeit gleich (günstiger) gemacht.” 

Damit fehlt uns bis auf weiteres fachlich/methodische Expertise, wie eben auch ein “Blitzableiter”, was uns als Führungsgremium in der Abteilung allenfalls auch eine gewisse Entlastung geben könnte. 

2) Fehlen einer mächtigen Koalition der Erneuerer 

Mir scheint, in diesem Punkt hätten wir bisher die richtigen Ansätze gelebt.  

Ein starkes Bewusstsein der Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften begünstigt die Bildung einer Führungskoalition wesentlich. Doch meist reicht das nicht aus. Irgendjemand muss diese Leute tatsächlich zusammenholen, ihnen helfen eine gemeinsame Einschätzung der Probleme und Chancen ihres Unternehmens zu entwickeln, und ein Mindestmaß an Vertrauen und Meinungsaustausch herstellen. 

Wir haben in diversen Sitzungen die TeamleiterInnen der Abteilung in die Diskussion um die Notwendigkeit geholt, einen Konsens mit ihnen erarbeitet und gefunden. Allerdings spricht Kotter im Verlaufe dieses zweiten Kapitels einen Punkt an, den ich bei uns zumindest teilweise auch erkenne:  

3) Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen 

Bei mißglückten Transformationen wird man vielfach auf jede Menge Pläne, Direktiven und Programme stoßen, aber nicht auf eine Vision…..  

Ich bin mir in diesem Punkt unsicher. Zumindest wir auf der (Abteilungs-) Leitungsebene haben eigentlich eine Vision und wir haben sie auch den Mitarbeitenden zu vermitteln versucht. Es geht darum, dass wir traditionelles Radio in ein neues (digitales) Zeitalter überführen und so unsere Inhalte auch jenem Teil des Publikums zur Verfügung stellen, der nicht mehr Radio hört (Junge Zielgruppe). Aber vielleicht ist das trotzdem noch zuwenig “WHY”, zuwenig visionär, zuviel “WAS”, also Mittelbau in der Transformationspyramide, wie wir sie im Modul kennengelernt haben.  

Es ist zu beachten, dass im Verlaufe der Transformation auf Geschäftsleitungsebene die Spitze wechselte. Weil der frühere Direktor – bei vielen Mitarbeitenden ohnehin unbeliebt und nicht akzeptiert – in der ersten Phase der Transformation teilweise inkoheränt kommunizierte und bereits kritische Nachfragen als nicht Misstrauensvoten abtat, war das Vertrauen und das Comittement – falls überhaupt vorhanden – an der Basis schon weg, als seine Nachfolgerin vor 9 Monaten die Leitung übernahm. 

Womit der vierte Punkt in Kotters Text angesprochen wäre. 

4) Unzulängliche Vermittlung der Vision 

Teilweise erkenne ich unsere Muster in der Beschreibung Kotters auch in diesem Punkt, wenn er von  «Rundschreiben, grosse Versammlungen etc.» spricht. 

In der ersten Phase der Transformation (ab Frühsommer 2018) haben wir sicher in der abteilungsinternen Kommunikation zuwenig visualisiert. Newsletter wurden geschrieben, auf Wunsch Einzelgespräche geführt, die Leute wurden in regelmässigen Abständen zu Infoversammlungen zusammengerufen, konnten Fragen stellen, auch Einwände oder Ideen deponieren, aber es wurden weder Botschaften, noch Ergebnisse der Diskussionen festgehalten und visualisiert.  Mit dem Ergebnis, dass zum Beispiel in den Folgeveranstaltungen immer wieder bereits beantwortete Fragen gestellt wurden. 

Das haben wir unterdessen verändert. Zu einer Infoveranstaltung gehört eine klare Präsentation, die später auch für nicht Anwesende abrufbar ist. Seither sind die Rückmeldungen häufiger geworden, man habe die Grundidee/Botschaft verstanden. 

5) Entgegenstehende Hürden werden nicht weggeräumt 

Hier sehe ich für unsere Organisation besondere Umstände. Öffentlichkeit und Politik können teilweise Hindernisse bauen, die wir nicht einfach aus dem Weg räumen können. So hat der Entscheid des Nationalrats, den Grossteil der Berner Redaktion im Studio Bern zu belassen, hat die Umsetzung der ursprünglichen Strategie massgeblich verhindert.  

Dass wir auch intern tw. massiven Widerstand gegen die Umzugspläne hatten und haben (er wurde nach der Neugestaltung des Projekts deutlich weniger), stimmt und scheint Kotter recht zu geben mit seiner Haltung “forget it”. Trotzdem bin ich, Stand heute, der Meinung, dass radikale Massnahmen bei einzelnen Mitarbeitenden wohl eher kontraproduktiv gewesen wären. Konkrete Fehlleistungen sind erstens schwer zu beweisen, und zweitens steht das Unternehmen unter starker öffentlicher Beobachtung und würde bei solch “autoritären” Schritten sofort auch öffentlich massiv kritisiert. Ausserdem: Noch haben wir nicht alles versucht, um die kritischen Geister doch noch von der Wichtigkeit des Anliegens zu überzeugen. 

Fazit: Zusammen mit verschiedenen Elementen aus dem Modul, wie dem Scarf-Spider, der Chasm-Kurve oder der Transformationspyramide, bietet mir das “8-Stufen-Modell” eine gute Grundlage, um das eigenen Handeln in der Transformation zu reflektieren.  

Insgesamt fand ich die Begegnung mit Lean Change Management sehr hilfreich und inspirierend vis à vis all der Fragen, die in der Transformation auftauchen. 

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Blog Organisational Agility

Posted by Françoise Vogel on 18th December 2019

Effectuation – Ein Handlungsansatz für den Sozialbereich?

Als mir zum ersten Mal jemand die Prinzipien von Effectuation vorgestellt hat, war ich ganz begeistert, denn selten habe ich mich in einem Managementansatz so gut wiedergefunden. Dadurch, dass wir im Sozial- und Gesundheitswesen im Bereich Finanzierung auf den Goodwill der öffentlichen Hand (Politik) angewiesen sind und gleichzeitig ständig mit Menschen zu tun haben, die sich in wenig kontrollierbaren Situationen befinden, ist die Steuerung von sozialen Angeboten auf der einen Seite mit sehr viel Ungewissheit auf der anderen Seite aber auch mit einem grossen Handlungsspielraum verbunden. So willkürlich manchmal politische Entscheide sein können, so gut kann man sie, wenn man wach und kreativ ist auch zum Wohl der eigenen Sache nutzen. Ein gutes Beispiel dafür ist meine Fachstelle für Extremismus und Gewaltprävention. Winterthur hatte vor einigen Jahren eine Welle von jungen Jihadreisenden. Das sorgte für grosse Verunsicherung und niemand wusste so genau, was man in einem solchen Fall tun sollte. Für meine Organisation sind solche Jugendphänomene nicht neu, wir haben ein grosses Knowhow im Präventionsbereich und verfügen über ein gut funktionierendes Netzwerk mit Schule, Polizei, Jugendarbeit etc.. Was also lag näher, als dass wir die Bewirtschaftung des Themas zu uns in die Organisation holten. Da ich unser Präventionsangebot schon lange gerne mit einer Gewaltpräventionsstelle ergänzt wollte, dafür aber nie Mittel bekam, war jetzt der geeignete Zeitpunkt mit Hilfe des hohen Handlungsdruckes im Bereich Radikalisierung die Mittel für eine solche Stelle bewilligt zu bekommen. Also versuchte ich mich möglichst schnell in den verwaltungsinternen Entscheidungsprozess einzuklinken, die Idee einer zusätzlichen auf das Thema Radikalisierung spezialisierten Fachstelle an den richtigen Orten zu platzieren, mich fachlich inhaltlich zu positionieren und politisch Lobbyarbeit zu betreiben. Das alles ist mir gelungen und wir haben nun seit 3 Jahren eine schweizweit modellhafte und politisch sehr gut akzeptierte Fachstelle für Extremismus und Gewaltprävention, mit einer deutlichen inhaltlichen Entwicklung weg vom Extremismus hin zur Gewaltprävention.

«Alles, was ich steuernd gestalten kann, brauche ich nicht vorherzusagen. Gestaltbar ist all das, was auf vorhandenen Mitteln basiert und einen leistbaren Verlust aufweist. Gestaltbar ist auch, was durch Zufälle und geänderte Umstände möglich wird und was sich durch Vereinbarungen mit PartnerInnen ergibt.» (www.effectuation.de)

Ein weiteres Beispiel für das Funktionieren von Effectuation ist der Wunsch nach einer zusätzlichen Sozialarbeiterstelle in unserem Suchtbehandlungsangebot. Dies ist notwendig, weil wir immer mehr Patienten mit schwierigen sozialen Fragestellungen rund um IV, Wohnen, Arbeit etc. haben. Im Normalfall werden soziale Fragestellungen im Rahmen des psychotherapeutischen Prozesses behandelt. Für den ganzen Sozialversicherungsbereich braucht es aber immer mehr spezifisches Knowhow, das nicht in eine Psychotherapie gehört. Eine Auslagerung dieser Fragestellungen an einen Profi macht deshalb Sinn. Gleichzeitig besteht aber auch die Gefahr, dass die Psychotherapeuten dann alle sozialen Fragestellungen auslagern, was wiederum nicht in unserem Sinne wäre. Welches Profil also braucht eine solche Sozialarbeiterstelle. Wie wird sie sinnvollerweise genutzt, wie hoch ist der Bedarf wirklich, wieviel Stellenprozente brauchen wir, was passiert mit dem Therapeutischen Angebot, wie stellen wir eine fachliche Einbindung dieser tiefprozentigen Solostelle sicher? Viele Unklarheiten, die sich nicht auf der grünen Wiese beantworten lassen. Ein klarer Fall für Effectuation. Weshalb möchte ich im Folgenden kurz an den 4 Effectuation-Prinzipien aufzeigen:

1. Mittelorientierung statt Zielorientierung

Meine Hauptabteilung ist im gleichen Bereich angesiedelt wie die gesetzliche Sozialhilfe. In der gesetzlichen Sozialhilfe arbeiten viele erfahrene Sozialarbeiterinnen, die sich immer mal wieder beklagen, dass sie eine zu hohe Falllast haben und wenig direkte Sozialarbeit machen können. Wie wäre es also, wenn wir mal eine solche Sozialarbeiterin für zwei Halbtage ausleihen würden. Das hätte den Vorteil, dass wir niemanden anstellen müssten, ausprobieren könnten und sich gleichzeitig der Knowhowtransfer in der Gesamtorganisation verbessern würde.

2. Leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag

In dem wir eine Sozialarbeiterin aus dem Sozialhilfebereich der gleichen Organisation ausleihen, können wir mit einem Arbeitspensum von 20% starten. Müssten wir die Stelle offiziell neu besetzen, wäre ein so tiefes Arbeitspensum nicht sinnvoll zumal die Mitarbeiterin dann auch fachlich bei uns nirgends angebunden wäre. Auch zeitlich ist eine Mitarbeiterin, die daneben noch ein weiteres Arbeitspensum bei der gleichen Organisation hat, flexibler. Diese Lösung gibt uns also die Möglichkeit mit relativ wenig finanziellem Aufwand einmal zu testen, welche Auswirkungen die Schaffung einer Sozialarbeiterstelle hat. Das Experiment kann nach der vereinbarten Befristung des Arbeitseinsatzes bei uns auch wieder beendet, respektive aufgrund der gesammelten Erfahrungen dann definitiv installiert werden.

3. Umstände und Zufälle nutzen statt vermeiden

Weshalb ist jetzt der richtige Zeitpunkt um mit so einem Experiment zu starten? Wir haben in der letzten Geschäftsleitungsklausur entschieden, dass die Förderung der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Hauptabteilungen ein zentrales Ziel der nächsten zwei Jahre sein wird. Die Sozialhilfe hat zudem eine grosse Reo hinter sich. Sie konnte mit zusätzlichen Stellenaufstockungen die Falllast deutlich senken und hat dadurch wieder mehr Kapazitäten für Zusatzaufgaben. Also der genau richtige Moment um die Sozialhilfe und meinen Chef für eine solche hauptabteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu gewinnen. Vor einem Jahr wäre das noch nicht möglich gewesen.

4. Partnerschaften statt Konkurrenz

In unserem Fall macht es wenig Sinn innerhalb der gleichen Organisation noch einmal sozialarbeiterisches Knowhow aufzubauen, wenn es doch schon so qualitativ hochstehend vorhanden ist und wir es einfach nutzen könnten. Selbstverständlich sind wir dann etwas stärker abhängig von unseren Kollegen der Sozialhilfe, wir haben dafür aber neu eine Vermittlerin, die unser Fachwissen, unsere Vorgehensweisen und unsere Haltungen suchtkranken Menschen gegenüber in die Sozialhilfe hinein tragen kann und somit vielleicht einen ersten Grundstein dafür legt, dass tatsächlich mehr alkohol- und drogenkonsumierende Sozialhilfebezüger den Weg zu uns in die Behandlung finden.

Ich persönlich bin wie gesagt überzeugt vom Effectuation Ansatz. Es ist meiner Erfahrung nach viel Effektiver durch gute Vernetzung und offene Ohren, Gelegenheiten, die sich bieten wahrzunehmen und «Gutes» daraus zu machen, als irgendwelche Konzepte zu schreiben, die sich dann nicht umsetzen lassen.

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Agile Transformation

Posted by Moritz Schwegler on 15th December 2019

In den letzten Monaten und Wochen habe ich euch gezeigt was “agile” im Unternehmen, für einen selbst und im Team bedeutet. Dabei konntet ihr hoffentlich ein, zwei Ideen aufschnappen um den Stand der Agilisierung in den jeweiligen Bereichen zu identifizieren und voran zu treiben. Heute wird mein, vorerst, letzter Blogeintrag zu der Thematik “Agile Organisation” das World-Wide-Web erreichen. Um euch einen würdigen Abschluss zu bieten, werde ich heute versuchen euch ein wichtiges Element näher zu bringen: Was kann man tun, um in seinem Unternehmen koordiniert und sukzessiv den Kulturwechsel zu vollziehen.

Spare some change?

Ihr wollt also einen Kulturwandel (im weiteren Verlauf mit “Change” bezeichnet) vollziehen. Es soll sich das “Agile-Mindset” in den Köpfen eines Jeden manifestieren und verankern. Nun, dann sag ich euch bereitet euch auf viele Wände vor die gegen die ihr laufen werdet, Gräben die es zu überwinden gibt und Berge die es erklimmen gibt. Klingt auf den ersten Blick anstrengend und mühsam, ist es auch, aber nicht ganz so schlimm wie ihr eventuell denkt. Eine mächtige Waffe für all diese Kämpfe ist hier in einem Wort: “Alignment”. Amtssprache ist deutsch? Ok: Ausrichtung. Das steckt dahinter: nehmt euch jeden der durch den Wechsel beeinflusst wird und bespreche mit diesen sogenannten “Stakeholdern” die Auswirkungen die auf jeden einzelnen zukommen werden. Es werden zum Beispiel Positionen der klassischen Hierarchie wegfallen, neu definiert und müssen verstanden werden. Also nehmt sie euch zur Brust, diskutiert und haltet alles fest was ihr ausarbeitet. Dabei stellt euch die Fragen:

  • Was ist die Vision? (Dieses Changes)
  • Warum ist der Change wichtig für das Unternehmen?
  • Wie werden wir den Erfolg (des Change) messen?
  • Wie stellen wir unsere Fortschritte dar? / Wie identifizieren wir den Fortschritt des Changes?
  • Wen betrifft der Change? Was wird sich ändern, wer muss seine Arbeitsweise anpassen und wie?
  • Wie kann der Change unterstützt werden?

Wenn ihr alle diese Punkte klärt, fühlt sich keiner zurückgelassen und ungehört. So könnt ihr auch, euch selbstverständliche, Punkte finden an die ihr bei eurem Change-Plan nicht bedacht habt. Wollt ihr erst klein anfangen und das Team analysieren (die Teams sind ja meist Stakeholder eines solchen Changes) stellt einen abgespeckten Change “Fragebogen” auf:

  • Was unterstützt uns bei unserem Change?
  • Was hält uns zurück voranzukommen?
  • Was brauchen wir um den Change zu vollziehen?

Beide unterliegen noch einem letzten Prozess:
Findet Möglichkeiten / Optionen was ihr ausprobieren könnt (Experiment lässt grüssen).
Bereitet die Optionen vor. Setzt die Grundpfeiler für eure Experimente, versucht die Randbedingungen zu finden und zu kontrollieren.
Führt ein was ihr ausgearbeitet habt.
Nach gegebener Zeit macht ein Review über das eingeführte. Dabei ist es essentiell, dass ihr euch bewusst sein müsst: auch ein gescheitertes Experiment gibt euch Ergebnisse (Denglisch: Insights).

Mit den gewonnenen Insights könnt ihr jetzt auf ein erfolgreiches Experiment weiter aufbauen oder nutzt sie um einen neuen Versuch zu starten (ihr wisst jetzt mehr über die Randbedingungen, Grenzen, etc.).

Grab them by their coffee

Der gerade beschriebene Prozess ist ein kontinuierlicher. Es wird nicht passieren, dass ihr von Heute auf Morgen Ergebnisse sehen werdet. Ihr könnt aber das Ende abschätzen mit einfachen Mitteln wie zum Beispiel mit dem sogenannten “Lean-Coffee”. Dieser hat leider nicht wirklich was mit Kaffee trinken zu tun, was euch aber nicht abhalten sollte, die Versorgung mit Kaffee zu ermöglichen. Jetzt aber ein paar Worte zu diesem Werkzeug. Man nehme ein Flipchart, Post-Its, eine Hand voll Leute die bereit sind, Pioniere einer neuen Welt zu sein und stellt euch irgendwo hin, wo ein ausbalancierter Flurverkehr ist (nicht zu viele Leute, das stört, nicht zu wenig Leute damit es publik wird). Jeder darf jetzt innerhalb 5 Minuten ein Thema seiner Wahl (am Besten eines das mit dem Change zu tun hat und ihn beschäftigt) vorschlagen. Eine kurze Timebox hilft hier die spontanen Reaktionen abzurufen ohne sich gross Gedanken machen zu können. Diese Themen werden auf ein Post-It in Eigenarbeit aufgeschrieben und an das Flipchart gehängt. Nach einer Frage – Antwort Runde, bei der jeder auftretende Verständnisfragen beantworten kann, bekommt jeder einzelne eine definierte Anzahl an Stimmen um interessante Themen zu markieren. Nach getroffener Auswahl wird für 10-15 Minuten das Thema in der Gruppe diskutiert, Optionen aufgezeigt und besprochen, während der Themenersteller die auftretenden Lösungsvorschläge dankend und ohne Wertung annimmt. Nach Ende der Zeit findet dann ein Voting statt, bei dem die anwesenden Teilnehmer bestimmen dürfen ob es noch Gesprächsbedarf zu diesem Thema gibt oder ob es so interessant ist, dass man es weiterführen sollte. Für tiefergehende oder weiteren Möglichkeiten ein Lean-Coffee durchzuführen empfehle ich euch: Google ist euer Freund. Es gibt hier viele verschiedene Ansätze die man ausprobieren kann und vielleicht sogar sollte.

Be like water my friend

Stellt euch einen Fluss vor der durch einen Wald fliest, hier und da ein grosser Stein um den das Wasser fliesen muss um voran zu kommen. Hin und wieder schwimmt ein Stück Holz mit, ein Blatt, ein Tier dass sich vom Wasser transportieren lässt. Genau so etwas gibt es auch in jedem Unternehmen. Es gibt die, die von sich aus vorpreschen, manchmal ohne Nachzudenken, angetrieben vom schieren Willen Probleme anzupacken, nennen wir sie ab sofort: “Mover”. Diese Mover adaptieren sich an den Change, nehmen ihn auf und erzeugen mit ihrer Energie eine Rechtfertigung des Changes. Diesen nachgeschalten kommen Personen, die sich mitreissen lassen. Sie akzeptieren den Change aber sind meist nicht gewillt Energie zu investieren. Sie warten lieber ab und schauen was passiert. Sie folgen den Movern und können bei positiver Resonanz mit ihrer Person sogar in die Kreise der Movern aufsteigen indem sie den Change akzeptieren, deshalb nennen wir sie “Movables”. Fällt die Resonanz negativ aus, können diese Movables aber auch anfangen sich gegen den Change zu wehren und reagieren nicht mehr auf die Energie der Mover. In diesem Zustand kann sie nur ein movable überzeugen durch das Vorleben von positivem Feedback wenn sie nicht schon ausgestiegen sind. Diese “Immovables” sind die härtesten Nüsse die ihr auf dem Weg des erfolgreichen Changes mitreissen müsst. Wenn ihr diesen Blog lest, geh ich davon aus, ihr seid in der Kategorie “Movers” anzusiedeln, das heisst ihr müsst eure movables finden, die ihr durch erfolgreiche und positive Experimente überzeugen könnt, dass der Change passieren kann und Erfolg verspricht. Hier habt ihr natürlich die freie Wahl: “rekrutiert” ihr euch direkt movers oder zieht ihr euch movables zu movers heran. Ich stelle hier die Theorie auf: wenn ihr eine kritische Masse an Machern und Interessierten erreicht, potenziert sich der Change von alleine und die Verweigerer erreichen einen der kritischen Zustände:

  • Sie werden interessiert an der Thematik (Aufstieg zu movables)
  • Sie springen ab und wollen mit der neuen Kultur nichts zu tun haben (Kündigung einreichen, Versetzung beantragen).

Ich kann euch jetzt schon versichern: Change erfordert Opfer, eure Organisation wird höchstwahrscheinlich nicht mehr aus den selben Personen bestehen wie zum Beginn des Changes.
So wird auch der Fluss mit genug Geduld den Stein so verändern, dass der Weg nach vorne frei wird und all die Sedimente die er heraus arbeitet sind teil des Stroms geworden.

Alles hat ein Ende…

… nur die Wurst hat zwei. Mit dieser Weisheit möchte ich mich von euch verabschieden. Ich danke meinen treuen Lesern und hoffe, ich konnte mit dieser Serie das Thema “Agile Organisation” näher bringen und ihr habt neue Ideen zum Change bekommen oder seid jetzt motiviert und bereit ein reissender Strom des Changes zu werden. Ich wünsche euch viel Erfolg bei eurem Vorhaben und verbleibe mit den Worten: blickt nicht zurück, sondern nach vorne, denn dort liegt das, das ihr beeinflussen könnt. Over and Out.

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Perpetuum Mobile – LCM

Posted by Henry Dontschew on 14th December 2019

Die Zeit ist um und schon schreibe ich den letzten Blog-Beitrag für das CAS ‘Agile Organisationen’.
Diesmal steht das Lean Change Management im Fokus meiner Betrachtung. Doch bevor es losgeht möchte ich an dieser Stelle innehalten und einen kurzen Rückblick auf das Erlebt, Erfahrene und Erlernte machen.

Review:
In den vergangenen Wochen und Monaten drehte sich alles um das Thema Agilität und ich bin in die verschiedensten Facetten der agilen Welt eingetaucht. Einiges war mir bereits bekannt und vertraut. Andere Aspekte hatte ich schon mal gehört und wieder vergessen. Doch ein grosser Teil des im CAS vermittelten Inhalts und Eindrücke war auch für mich, der seit über 10 Jahren in agilen Teams lebt und arbeitet, völliges Neuland. An meiner Grundeinstellung zum Thema Agilität hat sich auch heute nichts verändert und ich glaube immer noch fest daran, dass eine agile Denkweise und agile Methoden künftig unseren Arbeitsleben prägen und weiterentwickeln werden. Doch die Reise zum ‘agilen Nordstern’ wird beschwerlich und übersät mit Stolpersteinen sein. Irgendwann jedoch haben auch die letzten verstanden das Hierarchien, Command & Control, reine Zielvorgaben, jährliche Mitarbeitergespräche und vieles mehr uns in der VUCA-Welt nicht weiterbringen.

Vielen Dank an alle Dozenten und Kommilitonen für diese lehrreiche Zeit, den Erfahrungsaustausch und die super Zusammenarbeit. Ich vermiss euch jetzt schon 😉

Lean Change Management:
Ein wichtiger Aspekt bei allen Agilitätsbestrebungen ist das Feedback. Denn ohne dieses sind wir “blind” in den Was und Wie wir etwas tun. Damit ist es auch nicht verwunderlich, dass wir Feedback-Loops überall in der agilen Zusammenarbeit wiederfinden. Sei es auf der persönlichen Ebene, der Team-Ebene oder innerhalb der gesamten Organisation. Menschen brauchen Feedback, um die unsichtbaren Flecken ihrer Wahrnehmung zu erkennen, zu lernen und um sich zu verbessern.

Der seit über 100 Jahren das Arbeitsleben beherrschende Taylorismus hat uns gelehrt, unsere Abläufe vorhersehbar zu machen, sie vorab detailliert zu planen, zu dokumentieren, umzusetzen und im besten Fall sogar abschliessend zu prüfen. Dieser Ablauf klingt einleuchtend und begegnet mir fast täglich in meiner Arbeit. Erst vor kurzen haben wir intern den Mini-Change “Kaffeemaschine zügeln” genau so geplant. Der Auslöser für dieses Vorhaben war eine Beschwerde unserer HR-Abteilung, welche in unmittelbarer Nähe zur Kaffeemaschine platziert war und sich durch die Geräusche des Mahlwerks und den an Kaffeemaschinen üblichen Mitarbeitergesprächen in ihrer Konzentration gestört gefühlt hat.
Das Leitungsteam hat sich daraufhin in mehreren Meetings zu diesem Problem Gedanken gemacht und beschlossen die Kaffeemaschine an einem anderen Ort im Gebäude zu zügeln und dieses Vorhaben akribisch geplant.

  • #1 – Eruieren möglicher Standorte (Anschlussmöglichkeiten, Erreichbarkeit, usw.)
  • #2 – Zeit- und Ressourcenplanung (Wann, Wer, Information an MA)
  • #3 – Abschätzen der möglichen Mitarbeiterreaktionen und Vorbereitung einer Argumentationskette, die das Vorhaben plausibel rechtfertigt und positiv “verkauft”
  • #4 – Planung des Abschluss-Meetings (Zusammenfassung der Mitarbeiterreaktionen und Validieren der Ergebnis)

Trotz dieser Spitzenleistung an Vorbereitung 😉 kam natürlich alles anders als erwartet. Schon nach der ersten Ankündigung, dass die Kaffeemaschine in ein anderes Stockwerk des Gebäudes verschoben wird, kam die ersten Reaktionen von Mitarbeiter. So meldete sich jemand und fragte, ob die Regelung : “Keine offenen Getränke im Treppenhaus” aufgehoben wird. Der Nächste hielt es für völlig unverhältnismässig und beschwerte sich über den Zeitverlust. Das Leitungsteam hielt natürlich an der Planung fest und die Kaffeemaschine wurde pünktlich durch den Abwart verschoben. Die weitere Story würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Deswegen kürze ich an dieser Stelle etwas ab. Das Endergebnis des “kleinen” Veränderungsvorhabens war, dass neue Anschlüsse für die Kaffeemaschine durch den Elektriker verlegt werden mussten, der Schreiner entsprechende Möbel mit Entsorgungsmöglichkeiten anfertigen musste, Mitarbeiter ihren täglichen Kaffee in Thermoskannen mit an den Arbeitsplatz nehmen und sich daraus täglich lange Schlangen an der Kaffeemaschine bilden und auch Wochen später noch völliges Unverständnis darüber besteht was dieser Schritt an Mehrwert gebracht hat. Nur das HR, bestehend aus drei Personen, ist rundum zufrieden und holt den eigenen Kaffee aus der Kaffeemaschine, welche für Kundenbesuche auf dem Stockwerk verblieben ist.
Kurzum:

  • Die Vorab-Planung zum Was, Wie und Wie schnell wurde weder im Change Prozess geprüft noch angepasst.
  • Die Betroffenen wurden nicht mit einbezogen, fühlen sich übergangen und sind verärgert
  • Alle vorab erwarteten positiven Effekte blieben aus
  • Das Vorhaben wurde viel teurer als geplant

An diesem kleinen Beispiel wird deutlich warum klassisches Change Management so oft scheitert und eine Erfolgsrate von lediglich ca. 30%, wie verschiedene Studien zeigen, aufweist.

Organisationen und deren Bewohner sind komplexe adaptive Systeme, welche nicht vorhersehbar sind. Veränderungen können folglich nur mit Vermutungen und Annahmen darüber was passieren wird geplant werden. Genau hier setzt Lean Change Management an, indem es das Lean Startup-Prinzip auf Veränderungsmanagement überträgt.

Lean Startup:
Statt umfangreich mit theoretischen Wissen und Annahmen zu planen, setzt Lean Startup auf schnelle Iterationen. Ausgehend von Hypothesen soll gehandelt und aus dem Ergebnis gelernt werden, um das Erlernte in den nächsten Handlungsschritt einfliessen zu lassen.

(Start) Tue etwas. Schaue, was passiert. Ziehe Rückschlüsse daraus. Goto (Start)

Diese Idee des Lean Startups griff 2012 Jeff Anderson auf und übertrug es auf das klassische Change Management. Jason Little entwickelte den Ansatz von Anderson weiter und schuf einen eigenen offeneren Approach. Heute existieren verschiedene Ausprägungen des Lean-Change Management Ansatzes. (Quelle: Torsten Scheller auf agil-werden.de)

Wie auch beim Lean Startup finden beim Lean Change keine langwierigen Vorab-Planungen statt. Um zu starten bedarf es lediglich spezifisches internes Wissen aller am Veränderungsprozess Beteiligter in Form von Einsichten (Insights). Anhand dieser Einsichten können verschiedene Handlungsoptionen generiert und eine konkrete Veränderungsmassnahme selektiert werden. Die Umsetzung dieser Massnahme erfolgt experimentell und generiert neues Wissen, anhand dessen neue Einsichten entstehen, die ursprüngliche Option angepasst oder das Experiment beendet werden kann. Somit entsteht ein kontinuierlicher Kreislauf der Optimierung und Veränderung.

Auch wenn sich der Lean Change Cycle sehr strukturiert und linear präsentiert ist der Ablauf in der Praxis keineswegs so linear. Vielmehr kann das Vorgehen als “Dance with the System” betrachtet werden. Wie beim “echten” Tanzen auch, hängt der nächste Schritt von der Reaktion des Tanzpartners ab. Stolpert dieser, fange ich ihn auf. Dreht er sich in die falsche Richtung reagiere ich und korrigiere dies oder passe mich situativ der Bewegung an. Genau dies passiert im Lean Change Kreislauf. Die Reaktion des Systems in den einzelnen Schritten führt zu situativen Handlungen und einem neuen Vorgehen.

Anwendung in der Praxis:
Nachdem der ersten Halbtag im Lean Change Modul mit Pit absolviert war habe ich beschlossen das Erlernte in der Praxis anzuwenden.
Mein Teams bemängelte in verschiedenen Retrospektiven immer wieder, dass unsere Arbeitsweise nicht zielorientiert und fokussiert genug ist. Angespornt durch das CAS-Modul habe ich mein Team spontan zu einem gemeinsamen “Bier-Trinken” eingeladen und die Frage gestellt: Was müssen wir tun damit wir fokussierte werden und unser Sprintziel konsequent erreichen können?
Es entstand eine angeregte gemeinsame Diskussion, die uns zu verschiedenen Einsichten führte:

  • Unser Sprintbacklog ist zu diffus
  • Wir lassen uns von anderen betrieblichen Nebentätigkeiten zu sehr ablenken
  • Scrum ist die falsche Methode für uns
  • Wir sitzen zu verteilt (Grossraumbüro)

Mit diesen Insights haben wir an den darauffolgenden Tagen verschiedene Handlungsoptionen erarbeitet und gemeinsam bewertet, welche dieser Optionen wir als erstes umsetzen wollen und folgendes Experiment definiert:

Treiber:
Uns fehlt die Fokussierung um das Sprint-Ziel konsequent zu erreichen.

Hypothese:
Wenn wir unsere betrieblichen Aufgaben von unseren Projektaufgaben trennen und neben den Sprintbacklog ein Kanban-Board führen, sparen wir Zeit und können fokussierter und zielorientierte an der Erreichung des Sprintziels arbeiten.

Messen:
In jedem Daily Scrum beurteilt jeder die Wahrscheinlichkeit, dass wir das Sprintziel erreichen. (Diagnostik)
Über 3 Sprints hinweg messen wir, die Anzahl der offenen betriebliche Tickets im System und vergleichen dies mit den Vormonaten. (Metrik)

Ich bin gespannt wie dieses Experiment verläuft und welche neuen Erkenntnisse wir als Team für uns daraus ziehen können.

Quellen:
https://www.ionos.de/startupguide/gruendung/lean-startup/
https://www.lean-change.de/prinzip/
https://mindandmethods.com/lean-change-management/

Thx2Pit: it was amazing and exciting time

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Mehr “Darf”, weniger “Muss”.

Posted by Michael Bolliger on 4th December 2019

Transformationsstrategie CAS, 29.11. 

Ein Transfer auf der Schnittstelle zwischen den Modulen «Organizational Agility» und «Agile Transformation». Im Zentrum stehen die Überlegungen zum Change von «Pflicht» zu «Verantwortung» und Methoden aus «Lean Change Management». 

Strategie-Ziel  

  • Die Mitarbeitenden sind aktiv in den Zielsetzungsprozess der Abteilung einbezogen und übernehmen ihren aktiven Teil zur Verantwortung der Zielerreichung. Die Pflicht (Muss) ein Ziel zu erfüllen, wird zur Verantwortung (Darf). 

Mehrwert:   

  • Mindset-Change.   
  • Kompetenz-Effektivität.   
  • Aktives Verantwortungsverständnis  
  • Zeitgemässes Partizipationsverständnis.   
  • Eigen-Motivation.   
  • Vertrauensbildend  

WOZU (was will ich bewirken):  

Mit dem Prinzip aktive Verantwortung richten die Beteiligten ihr eigenes Handeln selbstmotiviert an den Zielen der Organisation aus.  Sie sind in der Lage, die Verantwortung für ihren Beitrag zur Zielerreichung ihres Teams zu übernehmen und tun das auch. Die Gesamtredaktion kann von Kompetenz der Mitarbeitenden stärker profitieren. 

WARUM – Vier Gründe:  

Insights: Sparmassnahmen in der Abteilung (AL) führten seit 2018 dazu, dass die Abteilungsleitung über deutlich weniger Ressourcen verfügt als noch vor zwei Jahren (1,6 FTE statt 2,4). Der aktuelle Strategieprozess des Unternehmens verlangt zudem, dass die Mitglieder der AL aus Bern regelmässig am Hauptsitz in Zürich an Sitzungen, Workshops etc. teilnehmen. Deshalb hat sich die Präsenz der AL-Mitglieder im Alltag in Bern deutlich verringert. Am meisten sichtbar ist das in der publizistischen Führung, konkret der Feedback-Arbeit. Das früher tägliche Feedback der Chefredaktion auf die Sendungen ist auf ein bis zwei Termine pro Woche reduziert worden, die restlichen Termine wurde nicht ersetzt. Das wird von vielen MA als Gleichgültigkeit gegenüber ihrer Arbeit und als Abbau der Qualitätssicherung gewertet. Diese Wahrnehmung wirkt für viele demotivierend. 

Need: Wir brauchen ein Modell, das die hierarchieorientierte Kultur – ein Feedback ist nur „richtig“, wenns vom Chef direkt kommt – überführt in eine Praxis, die den Mitarbeitenden Feedback-Verantwortung und -Kompetenz überträgt und die Akzeptanz dieser Kompetenzübertragung unter den Mitarbeitenden fördert.  

Insights Die Entwicklung digitaler Formate verlangt neue Kompetenzen, die im Kader der Abteilung (Abteilungsleitung und Redaktionsleitungen) kaum vorhanden sind. Jüngere, digitale ausgebildete Mitarbeitenden besitzen diese Fähigkeit häufig. Damit wird die traditionelle Idee, dass „der Chef“ alles besser können müsse, obsolet.  

Need: Wir brauchen auch aus Gründen der Kompetenz- und Qualitätssicherung in neuen Bereichen ein Modell, das jüngeren MA mehr Fachführungskompetenz und Gestaltungsspieltraum gibt.  

Insights: Es gibt in der Abteilung ein über viele Jahre entwickeltes Autonomie-Verständnis der einzelnen Teams. Das ist teilweise begründet in unterschiedlichen Aufgaben und publizistischen Konzepten, andererseits in unterschiedlichen Organisationsformen. Die negative Begleiterscheinung dieser Autonomie zeigt sich im fokussierten Blick ausschliesslich auf das eigene Team und Produkt. Ein Verständnis für vernetzte Denkweisen, gegenseitiges Verständis und koordinierte Planung, beispielsweise bei Gross-Projekten einer Redaktion, fehlt fast vollständig. Das ist weder oekonomisch noch publizistisch sinnvoll und verwehrt allen Mitarbeitenden den Blick auf das gemeinsame Ganze.  

Need: Wir brauchen ein Modell, das allen Tesams gegenseitig den Stand der Projekte und Planung zeigt und damit auch das vernetzte Bewusstsein im Haus fördert. 

Insights: Der Wunsch nach Mitsprache- und Mitgestaltungsmöglichkeiten bei den Mitarbeitenden ist in den letzten Jahren spürbar lauter geworden. Das Unternehmen ist einem tiefgreifenden Wandel unterworfen. Durch den Eindruck an der Basis, die Unternehmensführung (damit sind auch die Kader in unserer Abteilung in Bern gemeint) plane den Wandel im Alleingang, abgekoppelt von der Basis, hat sich ein Klima des Misstrauens und der Demotivation gebildet. Gleichzeitig entwickeln sich Machtkämpfe in alle Richtungen (zwischen den Teams und zwischen der Basis und der Führung) um Ressourcen, Deutungshoheit in Qualitätsfragen etc.   

Need: Wir brauchen ein Modell, das den Mitarbeitenden an den richtigen Stellen Kompetenzen und Gestaltungsmöglichkeiten überträgt, ohne damit die Unternehmensziele in Frage zu stellen, respektive die Erreichung zu gefährden. 

Beitrag des Change:  

Durch die Entwicklung vernetzter Planung und aktiver Verantwortung können gewisse Abläufe effektiver gestaltet, die Motivation der Mitarbeitenden und damit auch die Qualität gesteigert werden.  

Option: 

Die Mitarbeitenden übernehmen die Autonomie, ihre Ziele (tbd), Massnahmen und Messgrössen selber zu formulieren und erklären sich damit auch für die Erreichuing selbsverstantwortlich. 

Experiment: 

Wir beginnen mit einem ersten Schritt und führen im Jahresziel-Prozess die WOOP-Methode ein. (Die Teilnahme der Teams ist freiwillig, die Teamleitung entscheidet in Absprache mit dem Team über die Teilnahme im Test. Ein Team, das nicht in den Test einsteigen will, bleibt beim bisherigen Muster, die Abteilungsleitung gibt ihnen die Ziele konkret vor. ) 

  • WISH Wohin willst du?  
  • OUTCOME Was ist das Ergebnis/die Wirkung der Veränderung?  
  • OBSTACLES Was sind die Hinternisse (und wer kann ev. helfen sie zu überwinden)?  
  • PLAN Mit welchen Massnahmen und Terminen erreichst du das Ziel?   

Der Rahmen ist gegeben, durch die Gesamtstrategie und die Jahresziele, die Abteilung von der Unternehmensführung erhält. Die Abteilungsleitung und die Test-Redaktion beschreiben mit der WOOP-Methode je zwei Ziele mit der sie ihren Beitrag zum Erreichen des Jahresziels leisten werden. Die einzelnen Mitarbeitenden halten mit der gleichen Methode ihren individuellen Beitrag zuhanden der Teamleitung fest.  

Messgrössen /Beobachtbares Verhalten  

1) In einem gemeinsamen Meeting präsentieren die Teams inkl. Abteilungsleitung ihre Beschlüsse und ihre Schritte dazu den anderen. Spielregel: Die jeweilige Zielsetzung ist erreich- und messbar und mit Massnahmen versehen, sie betrifft den Kompetenzbereich des jeweiligen Teams und zeigt einen konkreten Beitrag zum Gesamtziel.  

1a) Die Abteilungsleitung kann, wenn das Gesamtbild vorliegt, allfällige Defizite feststellen und ggf. zusätzliche Massnahmen einfordern.  

2) Die Schritte zum Ziel sind terminiert, zum Beispiel auf Schritte pro Quartal. Zu vereinbarten Daten treffen sich AL- und Team-Delegationen und beschreiben den aktuellen Entwicklungsstand, respektive Massnahmen um Defizit zum Plan aufzuholen.   

3) Innerhalb der Teams gilt der gleiche Ablauf.  

Zusatz: 

Die Abteilungsleitung kann auch entscheiden, dass der Prozess anders eingeteilt und beispielsweise statt mit Jahres-, mit Quartalszielen gearbeitet wird. 

 Allfällige Ausbildungs- oder Entwicklungsmassnahmen werden vom Management (Stab und Controlling) innerhalb der Budget-Kompetenzen beschrieben und terminiert.  

Vorteil der Methode:  

  • Die Ziele werden – aufgrund der Selbsteinschätzung der MA und Teams – realistisch/erreichbar.  
  • Die Ziele sind – dank der Kompetenzen der MA – stärker die neuen Anforderungen ausgerichtet. 
  • Die Idee der Transparenz impliziert auch gegenseitige Rechenschaft  
  • Die MA bringen sich in die Lage, Verantwortung für ihre Zielerreichung zu übernehmen.  
  • Das Vorgehen ist transparent, was das gegenseitige Verständnis und Vertrauen steigert.  
  • Gegenseitige Unterstützung, aktiv oder passiv ist gegeben und damit Partizipation realisiert.  
  • Die Methode ist einfach und sogar mobil anwendbar (WOOP-App) 
  • Sie ist unabhängig von der Grösse der Organisation und beliebig auf weitere Bereiche des Gesamtunternehmens skalierbar.  

Meine Revolution (Faust): Aus einer tw. noch recht traditionellen Organisationsstruktur (4-5 Hirarchiestufen zwischen Spitze und Basis) mit teilweise tribalen Unterelementen (kleinen Fürstentümern) bildet sich eine integrale-evolutionäre Organisationskultur.   

Mein Strukturbruch: Die Führung gibt ihren hierarchisch geprägten Anspruch auf dauernde Kontrolle auf. Die MA verpflichten sich, statt passiv aktiv zu werden und die Verantwortung für ihr Tun selber zu übernehmen.   

Meine Idee auf der Bewusstseinsebene: “Ich bin Teil des Ziels”  

Meine Vision: Selbstverantwortung löst Kontrolle ab.  

Zweck:   

  • Die gesetzten Ziele sind erreicht  
  • Die publizistischen Leitlinien (Qualitäts-Benchmark) werden nicht gebrochen, sondern im Einzelfall diskutiert (auf Zuruf mit der publ. Leitung)  
  • Absenz der Abteilungsleitung ist nicht mehr Begründung für Konflikte, sondern wird als Teil der Zielerreichung akzeptiert.  

Wie stärke ich Kostbarkeiten  Wir haben zwei wichtige Ressourcen im Haus:

  • Identifikation mit dem Sinn der Organisation (Service Publique)  
  • Inhaltliche Kompetenz  

Diese beiden Superkredits werden durch das Vorgehen nicht tangiert, respektiert langfristig gestärkt durch die Motivation der Beteiligten.  

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Transformation der Transformation Willen?!?

Posted by Stefan Winistörfer on 1st December 2019

Zeit – sehr viel Zeit ist notwendig

Zeit – sehr viel Zeit ist notwendig, um eine Vision zu entwickeln oder besser eine Vision zu vermitteln. Soll doch eine Vision von vielen Menschen verstanden werden. Denn nur mit einem gemeinsamen Verständnis kann erreicht werden, dass sich eine Organisation (oder ein Team) in die Richtung der Vision bewegt.

Auch für die Umsetzung einer Vision wird viel Zeit benötigt. Leider wird der Faktor Zeit bei einer Transformation oft unterschätzt. Diesem Umstand sollte sich das Management einer Unternehmung und mit ihm die ganze Führung bewusst sein. In meinem aktuellen Umfeld stelle ich an mir selbst fest, wie viel Zeit (und Aufwand) notwendig ist, um die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und ihnen zu erklären, wohin die Reise gehen soll. Wie in meinem Blog-Eintrag zum Thema Organisational Agility schon geschrieben, soll und muss es immer auch um die Menschen in der Organisation gehen. Wie sich dieser Zeitbedarf mit den restlichen Aufgaben in meiner aktuellen Funktion deckt, muss ich in verschiedenen Gesprächen mit meinen Vorgesetzten klären.

Gemeinsames Verständnis mit Canvas

Die Methode der Canvases war mir nicht ganz neu. Jedoch habe ich sie in der Vergangenheit etwas aus den Augen verloren und nicht wirklich angewendet. Dank dem Input im aktuellen Modul Agile Transformation ist mir wieder bewusst geworden, wie hilfreich ein Canvas sein kann, um ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Als Projektleiter mit langjähriger Erfahrung habe ich immer wieder feststellen müssen, dass es zu Beginn eines Projekts äusserst schwierig ist, ein gemeinsames Verständnis für das zu erreichende Ziel (oder den Nutzen) zu entwicklen. Ein Canvas hätte mir vermutlich schon oft gute Dienste geleistet.

Ich werde in unserer Firma den Chef Projektmanagement kontaktieren und ihm vorschlagen, dass wir eine kleine Schulung zum Thema Projekt-Canvases aufbauen. Ich bin gespannt auf die Feedbacks der Projektleitenden.

Priorisierung – die grosse Herausforderung

Im zweiten Halbtag des Moduls Agile Transformation hat uns Pit eine mögliche Variante zur Priorisierung vorstellt. Diese Variante hat mich sofort begeistert und hat mich dazu bewogen, dies als Hilfsmittel mit in meine Unternehmung einzubringen, um den Product Ownern eine Hilfestellung bei ihrer Arbeit zu geben.

Adaptierte Einteilung zur Priorisierung (Quelle: CAS Agile, FHNW, 11/2019, Notizen Stefan)

In Abwandlung der vorgestellten Variante von Pit könnte ich mir vorstellen, dass es helfen kann, den Nutzen für die Menge der Bedarfsprojekte als eine Betrachtungsachse aufzuführen.

Die persönlichen Bedürfnisse des Einzelnen

Der Flyer-Ausschnitt des SCARF Modell von Andreas Diehl (www.digitaleneuordung.de) zeigt mit verschiedenen Handlungsvorschlägen schön, welche Möglichkeiten sich bieten, die Grundbedürfnisse der Menschen abzudecken bzw. die einzelnen Dimensionen zu unterstützen.

SCARF Modell mit Handlungsvorschlägen (Quelle: https://digitaleneuordnung.de/blog/scarf-modell/)

Das Grundprinzip von Belohnung oder Bedrohung ist tief im Unterbewusstsein eines jeden Menschen verankert. Wenn es mir als Vorgesetzter oder Verantwortlicher gelingt, in meinem Umfeld die “Belohnungsbereiche” zu unterstützen, so kann es gut sein, dass die angestrebte Veränderung auf weniger Widerstand trifft. Es ist jedoch wichtig, die Menschen als Individuen zu betrachten und entsprechend individuell zu “behandeln”. Das ist ja auch das Interessante im Umgang mit Menschen.

Wichtig ist, sich selbst immer wieder zu reflektieren. Auch bei mir selbst stelle ich immer wieder fest, dass sich meine Bedürfnisse je nach Situation oder auch aktueller Befindlichkeit (= Tagesform) ziemlich unterschiedlich sein kann. Vergleiche dazu mein SCARF Modell vom 07.12.2019:

Meine Bedürfnisse nach dem SCARF Modell (Quelle: CAS Agile, FHNW, 12/2019, Notizen Stefan)

Viel Energie notwendig

Nicht nur viel Zeit sondern auch viel Energie ist für eine erfolgreiche Transformation notwendig. Klar, Zeit und Energie stehen durchaus in einer gewissen Abhängigkeit.

Aber auch beim Investieren von Energie gilt es, zu priorisieren. Will und soll man in die Immovables Energie investieren? Und wie viel soll man investieren?

Movers, Movables, Immovables / Figure 1 (Quelle: http://www.helpingyouengineeryourfuture.com/change.htm)

Movers, Movables, Immovables / Figure 2 (Quelle: http://www.helpingyouengineeryourfuture.com/change.htm)

Wie in der obigen Abbildungen gemäss der Einteilung von Stuart Walesh dargestellt (vgl. http://www.helpingyouengineeryourfuture.com/change.htm), so teile ich die Meinung nicht unendlich viel Energie in die Gruppe der Immovables zu investieren. Viel mehr soll in die Movers investiert werden. Diese können dann die Movables mehr und mehr mitziehen und werden dann hoffentlich zu Movers.

Finale

Das war es nun also fast mit dem CAS Agile Organisation. Bald schon geht ein intensives Kapitel in meinem Lebenslauf zu Ende. Viele bekannte Themen konnte ich mit mir geläufigen Sichtweisen betrachten. Aber oft sind neue oder unbewusste Sichtweisen aufgetreten. Diese Sichtweisen haben mich persönlich und auch beruflich bereichert.

In viele Sichtweisen und Themenbereich muss und will ich jedoch noch mehr Zeit und Energie investieren, damit ich die aktuellen beruflichen und dadurch auch persönlichen Herausforderungen meistern kann. Das tönt jetzt nach ziemlichem Druck. Ich freue mich jedoch, die verschiedenen Themen noch mehr zu vertiefen und mich damit auseinanderzusetzen. Denn es macht mir viel Spass, Menschen und Organisation zu bewegen.

Ein letzter Transfer zum erfolgreichen Abschluss, die Projektarbeit, ist noch zu leisten. Dann ist das CAS Agile Organisation auch schon wieder vorbei.

Es war eine intensive Zeit. Das Investment hat sich aber für mich persönlich gelohnt. Ich freue mich auf weitere Changes und Transformationen 🙂

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