CAS Agile Organisation

making your organisation agile

Protected: Check-In (der Einstieg)

Posted by Stefan Winistörfer on 16.09.2019

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Zweite Durchführung CAS Agile Organisation im Herbstsemester 2019

Posted by Andreas Meier on 07.08.2019

Nach dem grossen Erfolg im letzten Jahr startet im Herbstsemester 2019 der CAS Agile Organisation zum zweiten Mal. Bereits haben sich mehr als 22 Studierende angemeldet. Jeweils am Freitagnachmittag und am Samstagmorgen findet der Unterricht im Campus der FHNW in Brugg statt. Auf die Teilnehmerinnen und Teilnehmer wartet ein spannendes und lehrreiches Curriculum.

Mehr Informationen finden Sie hier: www.fhnw.ch/cas-agile-organisation

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Agile Transformation

Posted by Zehra Sirin on 05.01.2019

Die Zeit verging im Flug und schon schreibe ich meinen letzten Blog. Diesmal zum Thema Agile Transformation von Pit Zurkirchen.

Das Fazit vorgezogen kann ich sagen, dass ich dieses Modul am Spannendsten erlebt habe. Lean Change, dachte ich mir. Die Aspekte von Change ändern sich kaum, nur weil ein Projekt agil umgesetzt wird. Doch Pit Zurkirchen holte früher aus, d.h. was Menschen zu Veränderungen bewegt, was es auslöst bzw. was es mit ihnen macht. Erst dann brachte er die mir bekannten Aspekte aus Change. Und ich lernte über das SCARF Modell, Veränderungsmodelle wie das 3-Phasen Modell (Lewin), die emotionale Veränderungskurve (Kübler-Ross) oder das psychologische Satir-Modell (Satir). Diese zahlreichen Inhalte und Themen aus der Kommunikations-, Psychologie-, Qualitätsmanagement-Toolbox wurden nun kombiniert. Die Kombination machte es letztlich lehrreich für mich und ich freue mich, in einem meiner nächsten Projekte das Erlernte anzuwenden.

 

Um meine nachstehenden Überlegungen und Interpretationen zum in diesem Modul neu Erlernten zu begründen, möchte ich die Arbeitswelt umschreiben, denen ich in Changeprojekten nach wie vor begegne. Dies gilt selbstverständlich nicht als Pauschalisierung, doch weitestgehend so oder ähnlich verlaufende Gegebenheiten. Mit Pit Zurkirchen vermittelten Inhalte jedoch lernte ich, dass meine Erwartung nach mehr Sinnhaftig-, Handhabbar- und Verstehbarkeit in einem Changeprojekt offenbar doch mit Systematik existiert, einen Namen hat und der Aspekt «Lean» nicht nur ein Märchen von morgen ist. Doch nun zu meinem Arbeitsalltag als Unternehmungsberaterin:

 

Wie oft in meinem Arbeitsalltag bezüglich Change-Projekten denke ich mir «schon wieder wird eine Organisation nach dem «budgetierten» oder «politisch verträglichen» Fahrplan umgesetzt. So werden nicht selten – und abhängig von den Erfahrungen des Projektleiters – die 8 Stufen (Kotter) des Changes mehr oder weniger gleichmässig und linear in den Projektplan eingebettet. D.h. wieviel Zeit, welche Phase in der Organisation benötigen «darf» wird im Voraus phasenweise verteilt. Zwar spricht man von Wirksamkeit der Massnahmen, erfolgskritische Faktoren wie die Beteiligung der Mitarbeitenden. Doch blicke ich auf meine Statussitzungen mit Auftraggebenden, bzw. sog. Steering Committee Meetings, so wird wenig Zeit für die Überprüfung und Anpassung der Insights oder Changezustand besprochen. Meist geht es um schnelle Meilensteinerreichung – um möglichst schlank «durch zu kommen». Die Projektnamen besiegeln förmlich die Projektpriorität mit Bezeichnungen wie «Fast Track», «Speed-Up» oder «RC», das für «Reduce Complexity» stand und statt Komplexität als Rahmenbedingung zu nehmen und damit zu arbeiten, versucht wurde, in der Organisation zu glätten bis hin aufzuheben. Die Besiegelung all dieser weniger optimalen Vorgehensweisen erfolgt dann noch mit Erfolgsboni sowie Halteprämien. Damit wird den Entscheidungsträgern und Projektleiter der Anreiz für die Einhaltung des Projektplanes und quantitative Projektziele geschaffen oder für sog. Key-Player-Mitarbeitende Prämien angeboten, damit sie das Unternehmen währendes Changes «trotzdem» nicht verlassen.

 

 

Der Lean Change Management Cycle (LCM)

Summary

Betrachte ich den obigen Zyklus von LCM, so sind sie mir nicht ganz fremd. Ob RADAR aus EFQM, DMAIC aus SixSigma oder PDCA (Deming/QM), es geht hauptsächlich um die konsequente Einhaltung der Systematik. Hier sehe ich auch den wesentlichen Unterschied zwischen LCM und meinen (plangetriebenen/klassischen) Vorgehensweisen. Die hohe Gewichtung von Zusammenarbeit, Qualität, Werte, die Erlaubnis von einer «fail fast and better»-Kultur sind bei LCM handlungsleitender und verankern viel stärker die Changemassnahmen. Auf einzelne möchte ich nachstehend vertiefter eingehen.

 

Der Hauptunterschied besteht also in der Fähigkeit, das Projekt einerseits voranzutreiben, das Spektrum jedoch auf die Entwicklungen, Feedback, Bedarf und Ideen zu erweitern. Erst auf dieser Grundlage können Changeprojekte das volle Potenzial entfalten. Die Erkenntnisse pro Iteration dienen demnach als Wegbeschreibung, von der aus stimmig und erfolgreicher gehandelt werden kann.

Aus meiner Sicht ein deutlich anspruchsvolleres Vorgehen. Raum, Zeit und Individualität zuzulassen und trotzdem das Projektziel zu «beherrschen», erfordert sehr viel mehr Empathie und Kompetenzen von allen Beteiligten. Sicherlich ist dieses agile Vorgehen kein Garant für das Gelingen eines Changes, doch die typischen Widerstände werden sicherlich gemindert, gemildert und Akzeptanz durch Beteiligung über alle acht Phasen des Changes, gekürzt.

 

 

Iteratives Vorgehen

Anders als beim oben beschriebenen Fall, wird in LCM schrittweise und teilweise iterativ vorgegangen. Ziel ist pro Schritt möglichst viel richtungsweisende Erkenntnisse und Feedback aus der Organisation zu erhalten, um den Change bedarfsgerechter weiter zu steuern und entwickeln. Der Change-Verlauf wird demnach kontinuierlich geprüft und darauf basierend die Planung der nächsten Massnahmen angepasst.

 

Insights

Zu Beginn ist es erforderlich, das zu lösende Problem zu verstehen, um daraus die richtigen Massnahmen und Hypothesen aufzustellen. Eine Aufgabe, mit der sich meine Auftraggebenden kaum aufhalten (möchten). Viel eher liegt ihr Fokus auf dem Ziel und dem Massnahmenplan dahin. Doch zurück zum Erlernten. Eine systematische Ursachenanalyse mit beispielsweise Ishikawa oder 5W hilft nicht nur die Vielschichtigkeit der zu verändernden Thematik zu erkennen und verstehen. Darauf basierend werden Hypothesen gebildet, was zur Folge hat, dass in einer so frühen Phase schon entscheidende Weichen richtig oder falsch gestellt werden können.

 

Options

Anders als in meiner Praxis, wo der Weg vorgängig weitestgehend statisch geplant und höchstens Pufferzeiten für Unvorhergesehenes eingebaut werden, werden hier basierend auf die identifizierten Ursachen mehrere Hypothesen beziehungsweise Lösungsoptionen gebildet. Das bedeutet, mehrere Massnahmen und Szenarien werden so formuliert, dass dabei die Frage beantwortet werden kann, wie eine zu verändernde Situation oder das Problem möglicherweise (auch) gelöst werden kann. Diese Optionen können verschiedenen Rahmenbedingungen Rechnung tragen und sich deshalb auch voneinander unterscheiden.

 

Experiments

Hier werden zu den Hypothesen Experimente gefahren, die nun die Hypothese bestätigen oder widerlegen. Der Unterschied zur eingangs erwähnter Vorgehensweise ist, dass durch das Ziel, möglichst viele Erkenntnisse zu sammeln, diejenigen, die sich als falsche Hypothese ergeben, mindestens so wichtig sind, wie diejenigen, die sich bestätigen lassen. Und selbstverständlich experimentiert man nicht ins Blaue hinaus. Diese Optionen werden wie in allen Investitionsthemen und das Aufwand-/Nutzenverhältnis gegenseitig erwogen. Je nach Firmenkultur sehe ich hier dieselben Hürden, wie in jedem anderen Projekt mit Investitionen. Die Wozu-Frage leidet nicht selten unter der Wieviel- oder Wie-Lange-Frage.

Umso wichtiger ist die Wozu-Frage gegenwärtig zu halten, welches Problem lösen wir damit und was benötigt es nun dafür? Die vorgängige Festlegung von Kennzahlen und Indikatoren, die eine Hypothese Zahlen-Daten-Fakten basiert bestätigen oder widerlegen sind eine weitere Massnahme zur Zielorientierung und Qualitätssicherung. Und auch hier sehe ich eine weitere Herausforderung. In der Praxis stelle ich fest, dass das Verständnis für Kennzahlen und Indikatoren sehr unterschiedlich ist und je nach Ergebnis (u/o Politik) sie einfach weggelassen werden.

Diese Experimente werden so lange durchgeführt bis alle Hypothesen bzw. Massnahmen abgearbeitet sind – vergleichbar mit dem PDCA-Regelkreis (Deming) nur mit einer zusätzlichen Iteration in der Iteration. Vergleichbar mit der Scrum-Iteration, bestehen die Experimente aus einer eigenen Sub-Iteration mit folgenden Teilleistungen:

  • Prepare– Vorbereitung der Option zur Umsetzung inkl. Bestimmung Messgrössen, KPIs, Indikatoren.
  • Introduce– Umsetzung der Optionen und Gewinnung der Erkenntnisse und Feedbacks.
  • Review– Validierung der Ergebnisse, Erkenntnisse auf das zu lösende Problem bezogen und diesbezüglich vorgängig geplanten KPIs/Indikatoren. Insbesondere dieser Punkt wird in meiner Praxis zu wenig konsequent bis gar nicht durchgeführt, zumindest was die Erfahrungen betrifft, wie auch die Qualität der Zusammenarbeit ist.

 

Der LCM-Cycle ist eingebettet in einen Kontext und Rahmenbedingungen und prägen massgeblich die oben beschriebenen Hypothesen in ihrer diesbezüglichen Ursache. Teile davon werden nachstehend mit Vergleichen zu meinen Projekt-Rahmenbedingungen in Changeprojekten zusammengefasst. Ausserdem werde auf den ebenfalls in der Grafik abgebildete Canvas eingehen.

 

People

Auch Beteiligte werden stark eingebunden und in ihrem Standpunkt sozusagen typisiert. Diese Typisierung nach Movers, Movables, Immovables klingt zunächst missverständlich. Doch basiert die Kategorisierung auf Aspekte, wie sie einleitend mit SCARF etc. beschrieben, bzw. systematisch identifiziert wurden. Ausserdem wird nicht nur anfänglich, sondern kontinuierlich der Entwicklungsstand der Beteiligten und ihrem Mind-Set erwogen und ermöglicht auch bedürfnis- und bedarfsgerechtere Massnahmen. Zumal die Betroffenen sich auch selbst einschätzen können. Dies verschafft die Möglichkeit, dass der Stand der Veränderung realistischer eingeschätzt werden kann.

Auch die Dauer der Change-Phasen relativiert und individualisiert sich bezüglich Handlungsbedarfes und auf Basis der gewonnen Einschätzung. Zwar besagt Kotters Modell, dass Beteiligte in unterschiedlichen Phasen des Changes abzuholen sind. Von LCM erfuhr ich nun jedoch, wie weiter damit umgegangen werden soll.

 

Selbstverständlich sehe ich auch die Gefahren dieser Typisierung. Zu schnell können voreilige Schlüsse darüber gezogen werden, wie sich jemand verhält und wie mit ihm umgegangen oder gar ignoriert wird. Doch diese Gefahr besteht in jeder Form der Vorgehensweise. Diese Gefahr mache ich auch vom Reifegrad und Kultur der Organisation abhängig, wobei ich mir gut vorstellen kann, dass auch hier agilere Vorgehensweisen diese Gefahr weniger bieten, weil der Mindset schon eine ganz andere ist.

 

Lean Change Canvas

Der Canvas ist eine einfachste Form der Planung, Umsetzung und Transparenz und stellt die Aufgaben und ihren aktuellen Stand dar. Der Fortschritt kann dann durch Heftnotizen-Umplatzierungen verwaltet werden und visualisiert den Projektstatus at a Glace. Auf dieser Grundlage können Diskussionen einfacher geführt werden, wenn die Konversion nicht im gewünschten Masse vorangeht oder Anpassungen im Vorgehen erforderlich werden.

 

Unter den zahlreichen Canvas arbeitete ich bisher mit dem Business Canvas Modell von Osterwalder/Pigneur. Je nach Detaillierungsstufe des Abzubildenden, können die Inhalte von strategischer bis Einzeltätigkeitsstufe kaskadiert werden und unterscheiden sich dementsprechend in den Feldbezeichnungen. Beim Lean Canvas geht es um die Umsetzung des Projektes, weswegen folgende Inhalte grundsätzlich thematisiert werden sollten:

  • Wozu: Ziel-/Sinnfrage
  • Was: Experimente
  • Wie: Umsetzung
  • Wer: Beteiligte/Bereich
  • Wann: Friste, Termine

 

Die Sichtbarmachung der Aufgaben und ihre Stati ist in agilen Projekten deutlich wichtiger, als in meinen bisherigen Changeprojekten. Die Visualisierung ist allerdings sehr einfach und kreativ gehalten. D.h. während für meine bisherigen Status-Meetings zeitintensive Folien für die Führung erstellt werden, die den Stand des Fortschrittes in Management-Folien wiedergeben, wird hier wahrscheinlich ein Foto des Canvas-Boards gemacht und diese in einer Managementpräsentation abgebildet. Ich würde – nach all dem Gelernten- sogar einen Schritt weitergehen und bei einfacheren Fällen die oberste Führung dazu einladen, den Projektstatus direkt vor dem Board durchzuführen. Zum einen, weil es Teamergebnisse zum Projekt nichts Vertrauliches sind, und zum anderen, um den Bezug und Committment hoch zu halten.

 

Zu Praxistipp LCM: «Are failed experiments really failing, or is the organization not ready for change?»

Nebst den oben aufgeführten Insights nehme ich diese Aussage mit.

 

Sie erinnerte mich unweigerlich an einen vor langen Jahren gelernten Ansatz: «Können – Wollen – Dürfen». Dieser besagt, dass eine gute Leistung – im vorliegenden Fall ist die Leistung der Change – nur möglich ist, wenn die drei Komponenten im Gleichgewicht sind. Ist dem nicht so, werden Ziele nicht oder nur teilweise erreicht, die Motivation sinkt und das fach- und firmenspezifische Wissen geht verloren. Die Konsequenz in Changeprojekten daraus sind schlechte Ergebnisse, Frustration der Beteiligten bis hin zu Abbruch u/o Neustart von Change-Rollouts.

 

Beispiel:

  • Nur weil eine Organisation den Change will
    (weil z.B. Markt Anpassung und damit Change erfordert) und
  • die Führung den Change als Massnahme erkennt und genehmigt (Dürfen),
  • ist die Organisation für die Transformation und Change nicht zwingend bereit und fähig (Können);

 

Denn oft dachte ich mir, dass der Kern mancher meiner Projekte der ist, dass die Organisation für den Change gar nicht bereit ist. Ein Dilemma für jede Unternehmungsberaterin. Da einerseits eine Optimierung und Wertschöpfung durch mich angestrebt wird, und andererseits diesbezüglich bei der Führung (Auftraggeber) diesbezüglich auf taube Ohren stosse wird.

 

Hilfreich wäre hier ein Tipp gewesen, wie mit solchen Organisationen umgegangen werden kann. Selber versuche ich diese Herausforderung mit der Wozu-Frage in Erinnerung zu rufen und lasse die Führung ausarbeiten, welche Voraussetzungen für das Projekt wichtig bis hin zu kritische Erfolgsfaktoren sind.

 

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Bestandesaufnahme – wie agil ist unser Team?

Posted by Doris Petermann on 09.11.2018

Doris Kubli und ich führen ein Team von 11 Fachexperten resp. Projektleitenden in der Berufsbildung. Wir beide haben zwei Rollen, Führungsperson und Projektleiterin – seit anfangs August 2018. Unsere gemeinsame Absicht ist es, das Team agiler zu „führen“.

Wo steht das Team aktuell?

Das Team leistet Entwicklungs- und Projektarbeit. Aufgrund von Veränderungen (Transformation 4.0, Kundenbedürfnisse) überarbeiten sie die Berufslehren im öffentlichen Verkehr oder entwickeln neue Produkte (Lehren, Fachausbildungen). Sie haben oft komplexe Aufgabenstellungen zu meistern.

Ich beurteile die folgenden Erfolgsfaktoren in Bezug auf unser Team:

  • Rollenklarheit: Mittels Stellenbeschrieben und Zielvereinbarungen werden die Aufgaben bei den Mitarbeitenden geklärt. Es zeigt sich jedoch in verschiedenen internen Diskussionen, dass die Aufgaben und Kompetenzen und damit die Erwartungshaltung der Firma gegenüber dem Entwicklungsteam geklärt werden müssen. Sie sollen „Eierlegende Wollmilchsäue“ sein, die Innovationspotential frühzeitig erkennen, Kunden Strategie konform beraten, Projekte professionell führen, qualitativ hochstehende Produkte mit wenigen finanziellen und personellen Mitteln entwickeln und die internen und externen Abnehmer befähigen und so alle glücklich machen. Mission impossible… vor allem mit dem aktuellen Arbeitsvolumen.
  • Interpersonale Zusammenarbeit: Die Einbettung im Team ist für die meisten zentral, da sie oft als Einzelkämpfer unterwegs sind. Desksharing hat ihre diesbezügliche Befindlichkeit negativ verschärft. Sie schätzen die punktuelle Zusammenarbeit sehr und sind sehr hilfsbereit. Oft gibt es aber stressige Momente, wenn sie sich inhaltlich auf Produkteebene abstimmen müssen und einen gemeinsamen Konsens finden müssen. Dies manifestiert sich in oft in den Teamsitzungen, die alle zwei Wochen vormittags stattfinden. Traktanden werden in eigener Verantwortung eingegeben, die Sitzungsleitung wechselt. Jede/r Mitarbeitende/r hat ein Ressort und übernimmt so auch Führungs- oder Koordinationsaufgaben für das ganze Team.
  • Lernorientierung: Das Team ist grundsätzlich offen für Neuerungen: Eine gewisse Müdigkeit und Überforderung macht sich aufgrund der vielen Änderungen (mehrere Projekte aus der Strategieumsetzung) bemerkbar. Die VUCA-World (Umgang mit Veränderungen) habe ich seit anfangs Jahr alle 1 bis 2 Monate thematisiert, Massnahmen wurden gemeinsam abgeleitet.
  • Informeller Austausch im Team: Die gemeinsamen Kaffeepausen oder Mittagessen werden sehr geschätzt und gesucht. Immer wieder organisieren die Mitarbeitenden auch einen Apéro, der bei allen auf offene Ohren stösst.

Wie werden wir agiler?

Die aktuelle Situation ist teilweise unbefriedigend. Grundsätzlich schätzen die Produktmanager/innen ihre Arbeit und das Team sehr. Die Arbeitslast (zu viel auf einmal, endlose Abstimmungsprozesse) ist jedoch das grosse Thema, wie auch wieder die jüngste Mitarbeitendenzufriedenheitsumfrage gezeigt hat.

Rollenklärung

  • Rollen- statt Stellenbeschrieb: Rollenbeschriebe sind auch durchlässig, sprich sie sind nicht „fix“ und abgrenzend zu verstehen, wie manchmal Stellenbeschriebe ausgelegt werden. Aus meiner Sicht macht es Sinn, zwischen Projektleitende (explorative Arbeit) und Produktmanager (operative Arbeit, Bereich KVP) zu unterscheiden. Es sind unterschiedliche Typen Menschen mit verschiedenen Stärken, die es pro Funktion braucht. Die Rollen müssen auch ggü einer GL transparent gemacht resp. ein gemeinsames Bild erarbeitet werden.

 Selbstorganisiertes Team

  • Führungs- und Koordinationsaufgaben aufs ganze Team verteilen: Bereits jetzt haben die Teammitarbeitenden sogenannte Ressorts, Koordinationsaufgaben (z. Bsp. Finanzen), die sie fürs gesamte Team übernehmen.
  • Kurzer Teamaustausch statt lange Sitzungen: Geplant haben wir nun wöchentlich eine Stunde Temaustausch statt alle zwei Wochen eine halbtägige Teamsitzung. Hier müssen wir jedoch noch unterscheiden zwischen „Stand ups“, also Übersicht und Planung von aktuell laufenden Aufgabenpakete und Austauschrunden zur Meinungsbildung. Jeder übernimmt hier Verantwortung, dass seine “Statusberichte” aktuell sind und er sich an die gemeinsamen Regeln hält.
  • Boards“ statt Papier: keine Traktandenliste und Protokolle mehr, die niemand liest. Kanban-Boards pro übergeordnete Teamaufgabe / Projekt scheinen für unsere Aufgaben hilfreich (siehe meine Ausführungen weiter unten).
  • Stärken-orientierte Teams: Teams in Subgruppen oder durchlässige „Bubbles“ (crossfunktional: unterschiedliche Stärken..) zusammensetzen, die ihre Arbeiten / Projekte selber verteilen und organisieren. Idealerweise haben wir solche „Bubbles“ pro Berufswelt, also für die handwerklichen Berufe, die Berufe „Büro und Kunden“, die MINT-Berufe und die übergeordneten Aufgaben. Fokus ist aber dabei, One Team“ zu sein mit der Idee, über den Tellerrand hinaus zu schauen.
  • Selfrecruiting statt verordnete Arbeitsgruppen: Warum rekrutieren die Mitarbeitende pro “Bubble” ihre Teammitglieder nicht selber? Warum werden die Projektmitarbeitende jeweils vermeintlich richtig ausgewählt? Die Arbeitsgruppe weiss ja selbst, was sie am ehesten braucht.

Interpersonale Zusammenarbeit

  • Regelmässige Teamretrospectiven statt punktuelle Feedbackrunden: Wir hatten bereits Feedbackschlaufen, aber zu wenig regelmässig. Teamretrospektiven, d.h. Feedbackrunden zur Zusammenarbeit einführen; idealerweise geschieht dies anhand der gemeinsam definierten Werten. Ganz im Sinne: Never stop learning…
  • Meinungsbildung statt lang anhaltende Diskussionen: eine Meinung bilden mit dem Ziel eine „konsente“ Lösung zu finden. Das heisst, nur noch berechtigte Einwände gegen die bestehende Lösung werden diskutiert, ansonsten gilt die formulierte Lösung. Dies braucht Disziplin!
  • Unsere Haltung: Unser genseitiges Vertrauen ist zentral; das gibt psychologische Sicherheit. Der Satz dazu ist mir geblieben: „Wer etwas sagt, dem wird nichts getan“.
  • Informeller Austausch fördern: wie bis anhin…

Welche Methoden unterstützen unser “agiles” Team?

Team führen ist von gestern – Team sich selber organisieren zukunftsführend. Das heisst, ich muss auch andere Methoden einführen, die das Team unterstützen. Folgende sehe ich:

Konstruktive Kontroverse:

  • Wozu? Ist eine Methode, die Konflikt- und Problemlösung unterstützt
  • Geeignet? Ja – oft haben wir die Herausforderung, eine konsolidierte Lösung zu generieren. Es gibt viele unterschiedliche Perspektiven, wie z. Bsp. Kundensicht, interne Umsetzung, Wirtschaftlichkeit, die wir „zusammenführen“ möchten. Besonders gefallen hat mir, dass man sich in die andere Perspektive versetzen muss, hilft sehr für das gegenseitige Verständnis.

Impact-Mapping

  • Wozu? Übersicht / gemeinsames Zielbild und Handlungsfelder für ein eher strategisches Thema erzeugen.
  • Geeignet? Ja – wir haben oft Abstimmungsprobleme zwischen der Geschäftsleitung / Strategie und was dies effektiv für die Entwicklung neuer Produkte konkret heisst. So haben wir aktuell den Auftrag, einen Innovationsprozess (siehe CAS-Projektarbeit) einzuführen. Hilfreich wäre nun, sich erstmals zu fragen, wozu wir Innovationsmanagement einführen.

Passion Modell

  • Wozu? Standortbestimmung um herauszufinden, ob ein Team agil unterwegs ist.
  • Geeignet? Ja – allerdings würde ich diese Standortbestimmung pro Teammittglied machen lassen und dann die Selbsteinschätzungen zu einem Bild zusammenfügen. Vielleicht wäre die Anwendung dieses Modelles ein guter Einstieg in Richtung agile Organisation. So sind erste „Hebel“ erkennbar.

Retrospective

  • Wozu? Feedback abholen und Hypothesen zu Verbesserungen ableiten. Agil heisst nun, dass ich Feedback-Loops nun häufiger durchführe als erst ganz am Ende eines Projektes oder eines Bildungsganges.
  • Geeignet? – Jein. Die vorgestellte Methode ist jedoch sehr umfassend und braucht Zeit und Geduld. Im Projek- oder hierarchisch geführten Team sehe ich die Häufigkeit bei max. einmal pro Monat. Sinnvoll scheint mir auch eine Kombination von eventuell zwei Methoden, eine kürzere (siehe „Retr-o-mat“, https://retromat.org/de/?id=18-7-66-103-104) und diese hier.

Kanban

  • Wozu? Bringt Ordnung in anfallende Projekte oder Aufgaben, hilft zu priorisieren und fokussieren, visualisiert gut und schafft ein gemeinsames Verständnis. Ist geeigneter, wenn die Planung durch äussere Einflüsse öfters gestört wird und die Aufgabe / das Projekt durch eine dafür definierte Arbeitsgruppe (nicht fixes Team) umgesetzt werden muss.
  • Geeignet? – Ja. Kanban kann bei login für unterschiedliche Ideen umgesetzt werden: Portfoliomanagement („Flight Levels“ gemäss Klaus Leopold), Abstimmungsprozess für Team übergreifende Aufgaben wie z.  Bsp. Einführung neuer Sicherheitsregeln bei allen Berufen und in der Projektplanung in einzelnen Projekten. Da wir viele Teilzeit-Angestellte haben, eignet sich Kanban besser.

SRUM

  • Wozu? Agile Methode für Produktentwicklung, nicht nur in der IT-Welt; klare Regeln und Wertehaltungen helfen, strukturiert, transparent und kooperativ zusammen zu arbeiten, komplexe Anforderungen in kleinere Bestandteile zu unterteilen und die Qualität und die anvisierte Vision zu überprüfen resp. zu sichern. Mit der Auslieferung von Teilleistungen, die dem Kunden aufgezeigt werden, kann laufend sichergestellt werden, dass der erhoffte Mehrwert generiert wird und das Produkt ein Erfolg wird.
  • Geeignet? – Jein. In reiner Form sehe ich aktuell die Umsetzung bei login eher weniger. Zu viele politische Abhängigkeiten und Störfaktoren ändern aktuell den Projektverlauf. Normalerweise kann kein Team ungestört über längere Zeit in nur einem Projekt tätig sein. Die Wertehaltungen oder die Idee der Reviews oder Retrospectiven können aber auch gut bei uns im Team umgesetzt werden.

Zusammenfassung

Es gibt viel zu tun… ab Januar 2019 packen wir es an, begleitet von einem agilen Coach. Der gemeinsam gezeichnete Flip zur Teamzusammenarbeit hilft mir, den Überblick zu behalten.

Das Zusammenspiel der drei „Systeme“  – Team, Produktentwicklung, Stakeholder – muss fluid und gut aufeinander abgestimmt sein.Jedes einzelne System muss gepflegt und gefördert werden, damit der Output (Zufriedenheit, Qualität) erhöht werden kann.

Immer gilt: Der Mensch steht im Fokus, Werte müssen gelebt werden.

 

 

 

 

 

 

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Ich bin dann mal agil

Posted by Sabine Neuenschwander on 17.10.2018

Generelle Gedanken

Manchmal bin ich geneigt, die aktuelle Entwicklung von Agilität mit Ernährungstrends zu vergleichen. Man ist interessiert, probiert aus, will dazugehören, einem Trend nachgehen und ist – aus welchen Motiven auch immer – überzeugt, dass im «neuen» Leben alles gesünder, besser, kräftiger oder halt agilier ist.

Nun die ersten Stolpersteine kommen bestimmt – sei dies in Form eines saftigen Steaks, eines Desserts mit extra Rahm oder einer agilen Herausforderung, beispielsweise in Form einer oder mehrerer Grundwerte von Scrum. Exemplarisch der Wert: «Offenheit»

Wie offen sind wir beispielsweise, am Freitagabend zuzugeben, dass vereinbarte Ziele bei weitem nicht erreicht sind; dies, obwohl wir uns doch persönlich dazu commited haben? Ist uns unser Wochenende doch nicht plötzlich wichtiger, als der Fokus auf unser Comittment zu legen und am Wochenende eine Extra Schicht einzulegen? Haben wir den Mut, die Kollegen direkt anzusprechen, dass wir als gesamtes Team und nicht als Einzelperson unser Commitment nicht erreicht haben und somit auch als Team eine Extrarunde laufen (sollte).

Scrum ist Teamarbeit. Für eine effektive Zusammenarbeit ist gegenseitiger Respekt eine Grundvoraussetzung. Das bedeutet schon mal, das eigene Licht unter den Scheffel zu stellen, auch in Momenten wo gerade mir, mir und niemand anderes als mir beim wichtigsten Kunden der absolute Durchbruch gelungen ist?

Wie oft geht grade in solchen Momenten vergessen, wie sehr die Teamkollegen doch zu diesem Meilenstein beigetragen haben. Niemand von uns ist von einem durchbrennenden Ego gefeit.

Bild 1: Scrum Werte

Bild 1: Scrum Werte

 

 

Modul personal Agility

Besonders aufgefallen sind mir neben vielen interessanten Grundlagen folgende Punkte:

Wir brauchen ein Tool

Oder besser zwei! In jedem Fall mit bunten Burndown-Charts und Kuchendiagrammen, die genau unseren Wochenflow zeigen. Am Ende der Woche fragen wir uns dann, warum ein wesentlicher Teil unserer geplanten Aufgaben – und somit unseres persönlichen Commitments – nicht erfüllt sind.

Naja, a fool with a tool is still a fool. Irgendwas ist wohl beim Thema persönlicher Fokus daneben gegangen. Und spotten wir nicht des öftern über «bunte Bilder für blöde Manager» in Wasserfallprojekten?

Die Aussenwelt

Sowohl das happy Scrum Team (warum es auch immer als happy bezeichnet wird), sowie für meine persönlichen Agilitätsbestrebungen ist die Aussenwelt ein Störfaktor.

Die Stakeholder haben viele Gesichter; sind es für das happy Scrum Team beispielsweise Manager, Kunden, Reklamationen oder Betriebsissues, sind es für mich Themen wie die Schwiegermutter, der Lebenspartner oder die Hausaufgaben. All diese Fremdeinflüsse können das zarte agile Pflänzchen ganz schnell aus dem Gleichgewicht bringen.

Fokus ist somit auch hier gefragt und wie gerne vergessen wir das Stakeholdermanagment. Dummerweise lebt sowohl ein Scrum Team, wie auch ein einzelnes, agiles Individuum im Kontakt zu einer – nicht immer angenehmen – Aussenwelt. 

Die Innensicht

Für das happy Scrum Team ist es selbstverständlich sich in regelmässigen Abständen in Rahmen der Retrospektive zu hinterfragen und unter dem Slogan «dauerhaftes Lernen» sich zu verbessern.

Etwas weniger selbstverständlich ist es, sich regelmässig an der eigenen Nase zu nehmen und vor der eigenen Haustüre zu kehren. Warum machen wir in der Regel keine wöchentliche, persönliche Retrosperspektive?

Gewaltfrei in der Kommunikation und mit Teamkollegen

Eigentlich wissen wir es doch alle. Wir sollten mehr zuhören als reden, unser Gegenüber ausreden lassen, «ich Botschaften» verfassen, unser Gegenüber respektieren und andere Meinungen wohlwollend zur Kenntnis nehmen.

Nun ja, wie oft geht in hektischen Momenten das Temperament mit uns durch? Verteidigen wir unseren Standpunkt emotional und vergessen wir dabei die Sachlichkeit?

Und ewig grüsst das Murmeltier

Tauchen Stress, Krankheit oder sonst eine ungeplante Situation auf, ist die Gefahr gross, wieder ins bekannte alte Fahrwasser zu fallen. Was uns als Individuum passiert, kann natürlich auch das Scrum Team aus seiner Glückseligkeit bringen. Schliesslich ist auch ein Scrum Team nur ein Verbund von Individuen. Und wenn mindestens eines klar ist; in den meisten Firmen kommt die nächste Reorganisation bestimmt und spätestens dann wird das agile «Pflänzchen» wieder auf eine harte Probe gestellt.

Fazit

Agilität ist knallharte Arbeit. In einem ersten, wahrscheinlich nie endenden Schritt an sich selber und der persönlichen Weiterentwicklung, wie auch im Team. Agilität stellt hohe Anforderungen an jeden einzelnen und zwar insbesondere im menschlichen Umgang. Somit ist Agilität (und damit auch Scrum) in guten Zeiten bestimmt eher im «happy mode» anzusiedeln. Bekanntlich lernt man aber Menschen erst in schlechten Zeiten besser kennen. Dann kann es ganz rasch anspruchsvoll werden. Ganz egal ob klassisch oder agil, seine Teamkollegen oder bei sich selbst. Der Mensch bleibt Mensch. Unabhängig von seiner Entwicklungsstufe.

Quellenangaben:

Bild 1: http://chaosverbesserer.de/blog/2017/02/12/die-5-werte-von-scrum/

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Personal Agility – mein agiles Mindset

Posted by Katja Schibler on 11.10.2018

Dieses Modul widmete sich der persönlichen Agilität: wie agil bin ich, welches persönliche agile Mindset habe ich, wie kann ich es fördern, wo kann ich es verbessern?

Mein Agiles Mindset

Was versteht man eigentlich unter agilem Mindset?

Synonyme für «agil» sind: rege, anpassungsfähig, dynamisch. Wenn man Mindset mit «Denkweise», «Haltung», «Einstellung» übersetzt, ist mit agilem Mindset die Denkweise gemeint, um Veränderungen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren und zu handeln. Das persönliche Mindset ist die persönliche Denkweise jedes einzelnen. Wie kann ich nun mein persönliches agiles Mindset beeinflussen? Die Unterscheidung zwischen «Growth mindset» und «Fixed mindset» definiert die Motivationspsychologin Carol Dweck wie folgt. Menschen, die eher in die Gruppe «fixed mindset» gehören, sind überzeugt, dass Ihre Fähigkeiten angeboren sind, Scheitern führen sie auf fehlende Fähigkeiten zurück. Menschen mit einem «growth mindset» sind der Meinung, dass sie alles mit Fleiss und Einsatz erreichen können, Fehler sehen sie als Chance, um daraus zu lernen. Persönliche Agilität erfordert somit ein «growth mindset». Ständiges Weiterentwickeln seiner eigenen agilen Denkweise durch Training, Erfahrung und Feedback soll helfen, sein persönliches agiles Mindset zu entwickeln. Schon allein, dass ich mich mit dieser Unterscheidung beschäftige, hilft mir, um meine persönliche Agilität weiterzuentwickeln. Für mich bedeutet das, Verantwortung zu übernehmen, transparent zu kommunizieren, offen für andere Meinungen zu sein und Fehler einzugestehen und daraus zu lernen.

Wo Menschen in Beziehung zueinander treten, ist Kommunikation unabdingbar. Kommunikation findet auf allen Ebenen und zwischen allen Rollen statt oder wie es Paul Watzlawick ausdrückt: «Man kann nicht nicht kommunizieren.» Unter guter Kommunikation gehört für mich die Wertschätzung gegenüber den Gesprächspartnern sowie das gegenseitige Verstehen. Aktive Zuhören bedeutet, nicht nur den Inhalt, sondern auch die Gefühle und Empfindungen zu berücksichtigen- also verstehen, was mein Gegenüber gesagt hat. Ich helfe mir meist mit folgenden Techniken: Ich stelle Gegenfragen und fasse das Gesagte nochmals zusammenfassen. Oft hilft auch eine kleine Grafik oder «Gekritzel» am Whiteboard, um sich gegenseitig zu verstehen. Gute Kommunikation, dazu gehört auch die gewaltfreie Kommunikation, fördert die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima. Gerade bei Missverständnissen oder in Konfliktsituationen sollte man sich nicht von Gefühlen leiten lassen, sondern dem Gegenüber mit Empathie und Wertschätzung bei der Kommunikation entgegenkommen. Deswegen ist es wichtig, diese Verhaltensweise verinnerlicht zu haben, um in hektischen Situationen richtig zu reagieren.

Selbstmanagement

Wie organisiere ich mich und kann ich mich verbessern?

Da ich in einem Chaos nicht arbeiten kann, bin ich eher ein organisierter Mensch. Da jede Ablenkung auch eine Verzögerung der gerade durchgeführten Arbeit bedeutet, habe ich mir angewöhnt, E-Mails gleich am Morgen zu lesen. Mails, die gleich beantwortet werden können, beantworte ich gleich, unwichtige Mails werden gelöscht und Mails, welche mehr Aufwand bedeuten werden dem Projekt zugeordnet und deren Inhalt wandert ins Backlog. Sobald ich mich auf eine Arbeit konzentrieren, versuche ich die Mailbox nicht mehr zu prüfen, was mir auch nicht immer gelingt, denn manchmal warten man noch wichtigen Input. Meine Backlogs führe ich pro Projekt, Tasks, welche keinem Projekt zugeordnet werden können, landen in einer allgemeinen Taskliste. Ich gebe zu, den Überblick über verschiedenen Backlogs zu behalten ist nicht immer einfach. Sobald ich eine Aufgabe begonnen habe, versuche ich, mich möglichst gut darauf zu konzentrieren und mich nicht ablenken zu lassen bzw. nicht vom Thema abzuschweifen. Jede Ablenkung, sei sie auch so willkommen, führt zu mehr Unterbrechungen und schlechten Ergebnissen und somit zu weniger Zufriedenheit.

In dem Buch «Die 4-Stunden Woche» von Timothy Ferris steht, dass man nicht mehr Aufgaben pro Tag machen sollte als auf ein Blatt Papier der Grösse A7 passt. Wenn ich wieder einmal frustriert heimgehe, mit den Gedanken, heute nichts erledigt zu haben, nehme ich diesen Ratschlag gerne an. Ich schreibe maximal drei Tasks für den folgenden Tag auf einen Zettel. Wenn ich dann am Ende des Tages diese drei Punkte abgearbeitet, und zwar vollständig abgearbeitet habe, steigt auch wieder die Zufriedenheit am Heimweg.

Timothy Ferriss weist auch darauf hin, dass man bei Aufgaben mehr Wert auf Effektivität (Dinge zu tun, die uns näher an unser Ziel bringen) als auf Effizienz (eine Aufgabe, egal ob wichtig oder nicht, so ökonomisch wie möglich zu erledigen) legen sollten. Dazu sollte man sich folgende Binsenweisheit merken:

  • Etwas Unwichtiges wird auch dadurch, dass man es gut erledigt, nicht zu einem Wichtigem.
  • Die Tatsache, dass eine Aufgabe viel Zeit in Anspruch nimmt, macht sie nicht wichtig.

Bei der Priorisierung von Aufgaben sollte man sich daher fragen, welche Aufgabe bringt mich meinem Ziel näher. Somit schafft eine gute Priorisierung mehr Zeit und höhere Zufriedenheit oder anders ausgedrückt: Mangel an Zeit ist eigentlich ein Mangel an Prioritäten.

Die Psychologie des Gelinges

Positives Denken soll nicht mehr gefragt sein? Nach neuesten Forschungsergebnissen von Gabriele Oettingen hilft uns positives Denken nicht so viel weiter, wie angenommen wurde, es kann sogar kontraproduktiv sein. Gerade Traumvorstellungen versetzten uns eher einen angenehmen, entspannten Ruhezustand und halten uns davon ab, unseren Traum auch umzusetzen. «Positiven Denken» kann zwei Formen annehmen: einerseits in der Realität verwurzelter Optimismus und andererseits Tagträume und Wunschvorstellungen. Bei ersteren verlassen wir uns auf in der Vergangenheit bereits positive Erfahrungen und gehen davon aus, dass es auch diesmal wieder klappt. Bei Träumen entfliehen wir der Realität und schwelgen in angenehmen Phantasien. Wie können wir nun aber doch unsere Träume verwirklichen? Dazu hat die Motivationspsychologin die sogenannte WOOP Technik entwickelt. WOOP steht für Wish – Outcome – Obstacle – Plan. Kurz zusammengefasst: Ich denke mir einen Wunsch aus, den ich umsetzen möchte, frage mich, wie das beste Resultat aussehen könnte, stelle mir mögliche Hindernisse vor und schmiede einen konkreten Plan, wie ich auf voraussehbare Hindernisse reagieren werde. So werden unbewusst Verknüpfungen geschaffen, die helfen sollen, Wünsche oder Ziele mit mehr Erfolg zu erreichen.

Kann uns diese Technik helfen sich zu verändern. Viele Menschen sind unzufrieden, unternehmen jedoch nichts, um es zu ändern. Sie haben Angst von Veränderungen. Kurzfristiges Umdenken und Neuanschauen sind oft der erste Schritt eine Veränderung zu machen. Wenn wir ein Ziel, das Resultat, seine Hindernisse und einen «wenn.., dann..»-Plan zu Hand haben, können wir in kleinen Schritten anfangen uns zu ändern. Die geschaffenen Erfolgserlebnisse motivieren, uns wieder neue Ziele zu stecken. Und sollte es dennoch einen Rückschlag geben, haben wir Plan B parat. So nach dem Spruch nach Samul B. Beckett:

«Ever tried. Ever failed.

No matter. Try again.

Fail again.

Fail better.”

helfen uns auch Misserfolge zum Ziel zu gelangen.

Fazit

Ich habe mir durch diverse Bücher das Wissen über Agile Vorgehensweisen angeeignet. Gemeinsam mit dem Input von diesen CAS möchte ich mein Umfeld, beginnend mit einem internen Entwicklerteam, in die Agilität führen. Dabei ist mir wichtig, das erworbenen eigene agile Mindset auf die anderen Teammitglieder zu übertragen, um dann gemeinsam die geeignetste Methode zu erarbeiten und anzuwenden. Für mich war das Thema persönliche Agilität sehr hilfreich, um zu reflektieren, wo ich persönlich stehe und wo ich mich persönlich noch weiterentwickeln möchte.

 

Quellen

https://en.wikipedia.org/wiki/Carol_Dweck

«Die 4-Stunden Woche» von Timothy Ferriss

«Die Psychologie es Gelingens» Gabriele Oettingen

 

 

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Personal Agility oder Personal Fragility?

Posted by Zehra Sirin on 04.10.2018

Aufgrund von Abschlussprüfungen in einer anderen laufenden Weiterbildung, werde ich die letzten zwei Blöcke zu Personal Agility fehlen. Deshalb fasse ich die ersten zwei Halbtage zusammen und werde mir das Versäumte im Selbststudium nacharbeiten, Fragen durch Klassenkameraden erläutern lassen und auch Blogbeiträge dazu lesen.

Das Thema Personal Agility bestand im CAS aus 4 Blöcken und handelt über die Themenkreise Mensch und Hilfsmittel. Es ging dabei um den Erfolgsfaktor, der bei agil funktionierenden Systemen nicht weniger wichtig ist, als in anderen Themenstellungen: Die Relevanz des Menschen und sein wertebasierter Einfluss auf das System. Mehr dazu jedoch nachfolgend.

Being agile versus Doing agile
Ein sehr nachvollziehbarer Grundsatz. Kein Ansatz, keine Methode oder Tool kann dem Prinzip gerecht werden, wenn die persönliche Haltung fehlt. Eine sehr herausfordernde Voraussetzung denke ich. Denn die Haltung setzt ein gewisses Mass an emotionaler Intelligenz voraus, dass leider nicht jedem in die Wiege gelegt zu sein scheint. Emotionale Intelligenz deshalb, weil es voraussetzt, sich und das System in vielschichtiger Weise wahrzunehmen. Die Fähigkeit, aufgrund der Beobachtungen das erforderliche beizutragen und dabei Werte und Prinzipien nicht nur zu leben, sondern sich selbstverständlich danach zu verhalten.

Worüber ich noch unschlüssig bin ist die Aussage, dass man «agil» in frühestens zwei Jahren werden kann. Ich frage mich, worauf sich diese Frist bezieht. Auf die Interaktion innerhalb der Gruppe, in der man sich irgendwann voll-agil bewegt? Gibt es eine vollkommene Agilität? Ist diese Gruppe/System nicht auch Veränderungen ausgesetzt und deshalb nie in der Lage, an diesem Agilitätsziel anzukommen, und die kontinuierliche Bestrebung es werden zu wollen, das Ziel ist? Auch wenn es auf die Agilität der Einzelperson bezogen ist: Wird davon ausgegangen, dass Menschen nicht agil geboren werden und sich dahin zuerst entwickeln können? Kann es nicht auch sein, dass Einzelne einfach agiler sind als andere, soz. als Ergebnis und Laune der Natur? Denn die Werte, die David in diesem Modul uns vorstellte, schreibe ich mir durchaus auch jetzt zu, auch wenn mir die Agilitätsmethoden in der Anwendung bisher noch fremd waren.

Der leicht philosophische Charakter meiner Fragen ist mir bewusst. Sie entstanden, weil ich bezüglich des Leitsatzes für mich interpretieren wollte, dass zum jetzigen Zeitpunkt eine durchaus agile Haltung (Being) verfüge, obwohl ich bisher in agilen Projekten (methodisch (Doing)) nicht mitgewirkt habe. An meiner Selbstführung und damit Überlastung kann ich sicherlich arbeiten. Deshalb erachtete ich mich aber in meinem Mindset nicht als nicht weniger agil.

Zurück auf den «agilen»-Boden der Realität: Ich nehme aus dem Block mit, dass Personal Agility ein kritischer Erfolgsfaktor für Agilität grundsätzlich ist und bei mir selbst beginnt. Prinzipien, die ich anwenden soll, beginne ich ebenfalls bei mir. Deshalb werde ich als nächstes meine gleichzeitig laufenden Backlogs reviewen und hinterfragen. Wenn ich die Muse dafür finde, möglicherweise auch den «Respekt mir selbst gegenüber» reflektieren. Wenn ich mit mir zum Schluss komme, dass ich die Nachhaltigkeit meiner Vorsätze durch ausreichende Retro’s verankern kann, werde ich auch diese künftig in Erwägung ziehen bis umsetzen – zumindest versuchen.

Kommunikation/Auftreten
In Teams sind wir nicht alleine, weswegen Kommunikationskompetenz und Auftreten sehr entscheidend für das Generieren eines Wertes im Team ist. Das Auftreten verstehe ich dabei als Zusammensetzung sämtlicher Teilthemen, die uns David Berger zu Personal Agility vermittelte. Das heisst, die eigene Einstellung, die Kommunikationskompetenzen inkl. Visualisierungsfähigkeiten im Team.

Ich kannte die unterschiedlichen Kommunikationsmodelle durch meine Ausbildung in Rhetorik und zur professionellen Rednerin. Bedingt durch meine Leidenschaft dafür, was ich tue und mein diesbezügliches Temperament, falle ich trotzdem und unbeabsichtigt in alte Muster zurück. Insofern kann ich mir diese Theorien nicht oft genug in Erinnerung rufen und üben. Dazu ein paar Takes:

Keine Pauschalisierungen im Dialog mit Ausdrücken wie «immer» oder einen Satz mit «nein» beginnend. Sie können auf das Gegenüber wie Speerspitzen wirken und sind durch die wertfreie, wertschätzende Beschreibung des Wahrgenommenen und Beobachtungen viel weniger scharf und bringen es trotzdem auf den Punkt.

Überbewertet finde ich die Sensibilität gegenüber dem Wort «Aber». Selbstverständlich ist es häufig die Einleitung zu einem Einwand und kann deshalb negierend und «gewaltvoller» wirken. Doch ist es nicht auch eine Frage der Kommunikationskultur? Es gibt Sprachen, da ist das «Aber» eine Ergänzung und deshalb wichtig anzuwenden. Es schliesst die Botschaft nicht aus, sondern ergänzt sie um einen weiteren Aspekt, dem ebenfalls Beobachtung geschenkt werden sollte. Abgesehen davon, dass alternative Begriffe wie «und» den Sinn und Kontext einer Mitteilung verzerren bis verunsinnigen und letztlich den Fluss der Kommunikation aus dem Flow bringen können.

Verbal, paraverbal, non-verbale Sprache
Die Übung zum Thema «Du stinkst» zeigte zweifelsfrei, wie wichtig Achtsamkeit im Feedback, bzw. in der Interaktion – auch – in agilen Teams ist. Denn bereits die Übung zeigte, dass man so viel mehr mitteilt, als man bewusst tut. Und obwohl es eine Übung war, war für mich verbal, paraverbal sowie non-verbal die Mitteilung «Du stinkst» fühlbar und authentisch.

Die Gefühle folgen den Gedanken. Gedanken steuern die Körpersprache. Die Körpersprache lügt (bei Laien zumindest) nie (non-verbal), geht der gesprochenen Sprache (verbal) eine halbe Sekunde voraus, die Stimme und Mimik folgen den Gefühlen (paraverbal) und «verifizieren» damit die mündlichen Botschaften parallel mit. Diese Erkenntnis kann mir in meiner persönlichen Agilität sehr hilfreich sein. Sei es in Interaktion mit anderen gezielt eingesetzt oder und noch wichtiger, mit der aufmerksamen Wahrnehmung auch Missverständnisse und Spannungen in Teams vermeiden.

Schade, wurde dieses Thema nicht mit der Übung «Du stinkst» kombiniert und bspw. mit Video-Übungen reflektierbar gemacht. Die Vorkenntnisse und Zeit waren genügend vorhanden um das Experiment auf den Grundlagen aufbauend einzugehen.

Bezüglich Feedback/Kommunikation nehme ich insbesondere deren beider Unterschied mit. Feedback ist die einseitige Mitteilung und Darstellung einer Wahrnehmung, während in der Kommunikation bzw. Dialogen auch die gemeinsame Lösungsorientierung integriert ist. Das erklärte mir so manche Irritation, wenn ich bei einem Feedback von einem Dialog ausgehend zur gemeinsamen Analyse- und Lösungssuche übergehen, während mein Gegenüber als Feedbackgeber keine «Ursachenerklärungen» dazu hören wollte. Als Beraterin werde ich fast ausschliesslich zur Analyse von Ursachen und Lösungssuche beauftragt und erklärte mir damit auch die Herkunft meines Verhaltensmusters.

Selbstmanagement
Ein grosses Thema im Zeitalter der Informationsflut und Dauerüberlastung. Unzählige mögliche und unmögliche Hilfsmittel, die bei meinem Selbstmanagement Entlastung bieten können.

Ich überlegte mir, welches der von David Berger vorgestellten Selbstmanagementtools und -methoden (Kanban, Pomodoro, Getting-Things-Done) ich vorziehe und warum. Ein physisches Board (Trello) manchmal, wenn es aber zu hektisch wird, vernachlässige ich das Nachführen, ob physisch oder in Form von Software/Trello. Am Bewährtesten haben sich mir Heftnotizen (Post-It), die ich mit Aufgaben beschrifte und im Sinne eines Abschluss-Rituals entfernen kann, wenn sie erledigt sind. Motivation dabei, möglichst wenig Post-It’s auf dem Tisch kleben zu haben. Doch auch hier: Sobald es zu viele Pendenzen unter Zeitdruck sind, wende ich diese Technik nicht mehr an und gehe über in eine ganz normale Papierliste und Stift. Wird die Aufgabe erledigt, streiche ich die Einzeltätigkeit durch und nehme so den Fortschritt wahr. Dazu wende ich seit Jahren auch Abkürzungen und Farben an, die mir dabei behilflich sind, Prioritäten, Kategorien etc. zu bilden. Meine Motivation bei dieser Technik ist, jede vollständig abgearbeitete Seite mit unzähligen Einzelaufgaben abreissen zu können.

Was ich noch verbessern kann ist die Reflexion nach getaner Arbeit. Obwohl es für den Lernprozess wichtig ist, die Retro durchzuführen, fehlt mir nachträglich das Interesse oder Zeit, weswegen ich nicht motiviert bin, es durchzuführen.

Unser Gehirn ist ein «Bilder-Junkie»
Mich hätte das Thema «Visualisierung» sehr interessiert, dass wir aus Zeitgründen leider nicht mehr behandelt haben und als Leseaufgabe erhielten. Im Selbststudium lernte ich folgendes:

Durch einfache Visualisierungen können die Botschaften und verbale Kommunikation hinsichtlich des Verständnisses deutlich verbessert werden. Im Kontext der Zusammenarbeit in Teams wird es relevant, etwas er-/geklärt oder diskutiert werden soll.

Ich erinnerte mich in diesem Zusammenhang an Isabel Garcias (Key Note Speakerin in Deutschland) Worte anlässlich eines Kommunikationsseminars. Sie sagte «Unser Gehirn ist ein Bilder-Junkie. Erzählt Geschichten, damit Bilder entstehen.

In den Unterlagen sind ausserdem Visualisierungsmöglichkeiten für Rollen wie ScrumMaster, Dev oder Tester abgebildet. Diese werde ich in meiner bestehenden Sammlung von Kunde, Führung etc. sicherlich auch erweitern.

Fazit 
Mit David Berger hatten wir eine Persönlichkeit, der seinen beruflichen Hafen erst gefunden zu haben scheint, nachdem er diverse Stationen vergeblich nach Werten suchte. Dies dürfte auch der Grund für sein überzeugtes Einstehen zum agilen Manifest, weiteren Prinzipien, Kommunikation und Selbstmanagement gewesen sein. Wie beabsichtigt David mit seinen Überzeugungen eine Irritation hervorrufen wollte, möchte ich nicht beurteilen. Gelungen ist es ihm auf jeden Fall. So galt die Aufmerksamkeit einzelner Teilnehmenden nur noch der Klarstellung, dass Davids Darstellungen zu einseitig, fundamental und nicht von der Agilität entstammen. Kein Vorwurf an diese Teilnehmenden, aber hier glaubte ich für mich ein gelungenes Beispiel zu beobachten, wie Being Agile zu Being Fragile werden kann, wenn bestimmte Triggerpunkte gereizt und die Selbstführung (wie man sich entscheidet, andere Ansichten zuzulassen) in verbalem und non-verbalem Widerstand endet. Oder wie es David gesagt hätte «Wir brechen klassische Projektmanagement-Antimuster!»

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